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    1.要準(zhǔn)備跑一場經(jīng)濟馬拉松

    首先提一個問題，2009年我們面臨的是什么危機？今天的世界是一個什么樣的世界？究竟是什么原因引發(fā)了這次世界性的危機？僅僅是美國的次貸危機嗎？美國又為什么會出現(xiàn)次貸危機呢？

    我們對經(jīng)濟大勢的分析一定要具有穿透力。拘泥于經(jīng)濟數(shù)據(jù)的分析，難免會出現(xiàn)“盲人摸象”式的誤區(qū)。我分析了這次世界危機的誘因鏈。第一個因素是人類先進(jìn)的生產(chǎn)方式變革導(dǎo)致了產(chǎn)能的大量過剩；第二個因素，人類現(xiàn)代的生活方式變革導(dǎo)致了消費急劇過度，而過度消費又刺激了泡沫式的生產(chǎn)過熱；第三個因素，人的價值觀偏差導(dǎo)致占有欲望無限膨脹。人類的社會制度變革無法跟上以上三項的變化速度，全球缺失“人類發(fā)展計劃”，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟秩序存在嚴(yán)重問題。用資本放大資產(chǎn)，用投機超越投資，用虛擬經(jīng)濟打敗實體經(jīng)濟被人們認(rèn)為是“新財富主義”。

    一個人在崗位上認(rèn)認(rèn)真真工作一年，報酬有幾萬塊錢？但是如果你去炒股票，也許一天時間就創(chuàng)造了你一年的收入。所以人們認(rèn)為，財富并不一定是你一天一天的勞動積累而來，完全可以從一次性的投機中得來。最終，“新財富主義的氣球”被人們吹破了。世界經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)需要重新調(diào)整，世界經(jīng)濟的秩序需要重新排定，金融業(yè)始終不能跑到實體經(jīng)濟的前面去。

    如何判斷目前的形勢？我認(rèn)為，世界經(jīng)濟繼續(xù)處在下滑通道，沒有到底。到今年年底后，才接近底部，而且這個底部絕對不是一個“V”點，世界經(jīng)濟在走一個“O”型。我1997年從日本訪問講學(xué)回來前，判斷日本的經(jīng)濟會坐一次“滑梯”。到今天，日本的經(jīng)濟還沒有大的復(fù)蘇。底部一定會有較長的時間，否則這場危機就不叫全球危機了，因為這是一次經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性報復(fù)。我最關(guān)心的是，與世界經(jīng)濟關(guān)聯(lián)甚緊的中國經(jīng)濟，如何避免出現(xiàn)“W”型。

    如果說上一輪經(jīng)濟牌局是以速度和GDP為特征，而下一輪經(jīng)濟牌局將會以經(jīng)濟發(fā)展的角度來決定速度。世界范圍內(nèi)，這是一次經(jīng)濟“馬拉松”，而不是經(jīng)濟的“百米賽跑”。企業(yè)家要做好長期準(zhǔn)備，必須從經(jīng)濟結(jié)構(gòu)里找到自己的合適位置，排在馬拉松的隊伍里。

    2.企業(yè)如何從成功走向成熟

    不要把危機看得過于可怕。為什么？其實這是經(jīng)濟史上一次痛苦的分娩，危機后將誕下新的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和新的經(jīng)濟秩序的新生兒。

    企業(yè)家從成功到成熟才是化解危機的真正開始。我們昨天的訴求是如何做一個成功的企業(yè)家。這個時代早結(jié)束了，成功不稀奇了。成功之后還會失敗，只有走向成熟才是化解危機的真正開始。

    中國的企業(yè)如何從成功走向成熟，這是一篇大文章。對未來作出判斷要成為企業(yè)家的核心能力。預(yù)見力很重要，除非你不想解決企業(yè)的壽命問題。我把我的管理稱之為“預(yù)見管理”，就是想提醒決策者和管理者千萬不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，要有系統(tǒng)思考，要有前瞻性。

    中國入世后，我提出從此我們只有一種類型的企業(yè)，就是面向全球經(jīng)濟格局的企業(yè)。不管你是做外向的，或是做內(nèi)向的，外向和內(nèi)向都在全球的經(jīng)濟格局中，哪怕你就生產(chǎn)一顆螺絲，也要進(jìn)入這個格局。中國的企業(yè)必須學(xué)會到全球舞臺去演出。今天我們面臨的冬天，也反映出中國企業(yè)全球化水平不高。

    國際眼光、戰(zhàn)略思維決定一切。對企業(yè)家來說，一定要有這種思維。百米賽跑最重要的是什么？很多企業(yè)家說比誰跑得快，這個答案是錯誤的，最重要的是跑對方向，跑直線，其次是跑得快。企業(yè)的任何動作都要放到全球的關(guān)系鏈當(dāng)中，這是一塊軟肋。要把企業(yè)家的“近視眼”治好，培養(yǎng)企業(yè)家的“全球眼”，必須關(guān)注“企業(yè)氣象學(xué)”。

    現(xiàn)在我評價一個企業(yè)，看你的競爭力，有兩個方面：第一是學(xué)習(xí)能力，第二是合作能力。如果一家企業(yè)有很好的學(xué)習(xí)能力和合作能力，就能夠很快從弱到強，從小到大。

    我對優(yōu)質(zhì)企業(yè)提出一個新的評價，在全球金融危機當(dāng)中，怎樣的企業(yè)是優(yōu)質(zhì)企業(yè)？不是短期利潤的最大化，而是“風(fēng)險系數(shù)最小化”。我提醒企業(yè)家，你一定要追求風(fēng)險系數(shù)的最小化。這時候，利潤就是自然形成的結(jié)果。我們中國的企業(yè)有設(shè)計師、工程師、會計師、律師，唯獨缺了一個職位——風(fēng)險管理師，所以風(fēng)險無處不在。

    3. 浙商突圍的十大因素

    經(jīng)濟轉(zhuǎn)型從出口向內(nèi)需轉(zhuǎn)變，我們企業(yè)怎么辦？企業(yè)一定要從“做外賣”向“練內(nèi)功”轉(zhuǎn)變，最好的突圍就是練好內(nèi)功。這個內(nèi)功如何練？大家關(guān)注以下十個因素：

    市場要素。我不斷提醒企業(yè)，必須明確市場第一，企業(yè)第二。企業(yè)是市場的兒子。但是很多老板總是倒過來，這很危險，美國的通用就吃了這個虧。

    資金要素。我們要把“造血功能”放在管理首位。資金就是企業(yè)的“血”，千萬不能光靠銀行“輸血”。

    位置要素。請問你生產(chǎn)什么產(chǎn)品？你是什么行業(yè)？你的坐標(biāo)點在哪里？企業(yè)在經(jīng)濟棋局當(dāng)中的位置很重要。不在棋局中的企業(yè)，在洗牌中難免會被淘汰出局。

    競爭要素。每一天都要弄清楚與誰競爭，你的優(yōu)勢和劣勢分別是什么。假如你連競爭對手都不清楚，那么你這家企業(yè)潛在的對手會越來越多。

    整合要素。在整合的過程當(dāng)中，我們要學(xué)會全方位去統(tǒng)籌發(fā)展的要素。你有沒有整合競爭對手的能力？有沒有整合行業(yè)資源的能力？有沒有整合社會資源的能力？整合的概念沒有做到最大化，這很可惜。

    運作要素。要從企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向“經(jīng)營企業(yè)”。如何去經(jīng)營企業(yè)？資本運作，擴股，產(chǎn)權(quán)交易，吸引風(fēng)投，上市，企業(yè)整體出售甚至申請破產(chǎn)保護等都是。很多企業(yè)家認(rèn)為申請破產(chǎn)保護很難為情，這是錯的，申請破產(chǎn)保護本身是企業(yè)經(jīng)營的一種方式，即使申請破產(chǎn)，也是“退出機制”。

    創(chuàng)新要素。創(chuàng)新是企業(yè)突圍的最佳手段，要觀念創(chuàng)新，機制創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)營創(chuàng)新，管理創(chuàng)新。買賣和管理永遠(yuǎn)沒有固定的模式，我們要動腦筋。對企業(yè)而言，不怕你新，就怕你不新。

    人才要素。企業(yè)的產(chǎn)品其實是人。松下的理念“本公司首先是培養(yǎng)人的學(xué)校，同時生產(chǎn)家用電器”，它把人當(dāng)成了首要產(chǎn)品，這個理念很重要。我們很多企業(yè)見物不見人，見錢不見人，這很危險。

    健康要素。自然意義上，老板的身體是否健康。社會意義上，老板的心理是否健康，思維是否敏銳，決策是否正確，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否擺脫了病態(tài)老化？全體員工精神飽滿，具有凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，這樣的企業(yè)才是健康的企業(yè)。

    最后一個要素是愿景。企業(yè)家的重要工作之一，就是做“夢”。然后我們才可能“夢想成真”。現(xiàn)在的問題是企業(yè)家太現(xiàn)實了，第一，他不會做夢；第二，他做夢的時間也沒有。企業(yè)家只會做事，那樣我們就會節(jié)節(jié)敗退。

    在危機中，我們必須學(xué)會“企業(yè)再造”。肯定地說，企業(yè)再造比一次創(chuàng)業(yè)難得多。在這個過程中，只有具備了預(yù)見力，才能創(chuàng)造大量的機會，營造發(fā)展環(huán)境�？萍及l(fā)展會很快創(chuàng)造全新的生活方式，全新的生活方式導(dǎo)致舊的市場死亡，迎來新的市場，企業(yè)就是新市場的兒子。只有預(yù)見了未來的社會變化，才能從今天開始孕育未來的企業(yè)。