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    我們部門，你們部門，都是公司的部門！

    有一家效益不錯的公司，運營狀況也比較理想，但公司員工的滿意度很低，客戶部門經常會收到客戶的投訴案，反映員工辦事效率不高，然而這家公司的管理制度相當完善，究竟是什么地方出現了問題，影響到企業(yè)的發(fā)展？  原來這家公司內部部門眾多，溝通不暢，導致公司的整體效率低下。

    目前，由于眾多企業(yè)的組織結構都趨于扁平化，這使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關系，按說溝通應該比較容易。但現實的情況是，部門之間協調不暢，很多部門存在著重復勞動，付出了相當高昂的運行成本，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內，同樣也困擾著中小型公司。 越來越多的企業(yè)受到跨部門溝通這一問題的困擾。

    那么，如何提高公司內部跨部門溝通的運營效率呢？造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢？ 近期，浙江萬泰/知識經濟俱樂部“三實培訓”課堂，邀請了高級培訓師邱明俊，為大家解讀當前跨部門溝通的解決之道，邱明俊強調了“溝通的魅力”。

    1、大家換個部門老總當當  就學會為別人考慮了

    在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門經理來說，換位思考也就是應該多了解其他部門的業(yè)務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處，這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

    那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件進行跨部門溝通，也可以成立跨部門的項目小組進行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實行崗位輪換或者是互相兼職！80/20規(guī)律告訴我們，公司內部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內部溝通的“關鍵少數”。所以，應該鼓勵崗位輪換，請有業(yè)務背景的人員擔當支持部門的主管，請業(yè)務鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學習到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個職位角度思考問題，使團隊協作精神得以發(fā)揮。

    2、溝通說白了   就是怎么說話 說什么話

    企業(yè)內部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通很普遍，在跨部門溝通時經常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責、相互挖墻腳。

    部門經理們應該�！按�門”，要多與溝通對象面談。現在很多企業(yè)的部門都是塊狀管理，各自為塊，部門經理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說：“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊？”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達更加準確，可以大幅減少信息失真，還可以增進部門間的感情和理解。

    要避免告狀式溝通。發(fā)現了相關部門的問題，最好與這個問題的相關部門責任人協調解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經理，更不能直接端給部門經理的上司。否則，這樣做，對于這個責任人而言，就是“告狀”；即使這個問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協調可能更麻煩。

   3、跨部門溝通  永遠不要嫌麻煩

    不要以為開完會、發(fā)個文件、寫個報告就沒事了，事后應該隨時保持聯系，主動了解其它部門的工作進度，掌握最新的情況。不要被動等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預防問題的發(fā)生。

    很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說？”很多人都有過這樣的經驗，對方事前都沒有主動聯系，任由問題擴大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，你也可以主動去問對方。 除了要跟進其它部門的執(zhí)行之外，還需關注自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋；有時則是屬下之間彼此協調好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你可以主動詢問員工，是否需要你出面聯系，以便盡早發(fā)現問題、盡早解決問題。

    4、企業(yè)要有一個  鼓勵溝通的氛圍

    跨部門溝通還有一個最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍，很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵溝通的內容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間不會因為溝通不暢而內耗的話，就應努力在企業(yè)中營造一個良好的溝通氛圍。

    比如很多員工在企業(yè)內部不愿意去溝通，這有可能是他曾經因為主動溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負責人應該為員工營造一個交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風暴法”，把問題拿出來，每個人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結出來。方法很多，關鍵一點還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。

    5、調整組織機構  也有利于改善內部溝通

    必要時調整組織機構，有助于改善內部溝通。組織機構的調整與重組，首先是輔助公司更重要的戰(zhàn)略的實施或核心能力的充實；為了降低溝通成本而實行的重組發(fā)生在核心業(yè)務逐步健全的成長型公司。

    例如，一家60多人的網絡公司，一開始設計人員隸屬于業(yè)務部，當有另外兩個小組開發(fā)新業(yè)務時（可能成長為業(yè)務2部、3部），他們與設計人員之間有頻繁的溝通，一時間，“設計人員”成為三個部門競相爭奪的資源，沖突不斷，效率遞減。這時，就要將“設計”職能獨立出來，成立與業(yè)務部平行的部門，以利于他們規(guī)劃和開展工作。

    對于快速成長階段的公司，以及并購了其他公司或部門的公司主管，能夠有預見地改善組織機構，是降低內部溝通協調成本的事半功倍之舉。

    6、平時可以有小圈子  但部門利益要與公司利益一致

    有部門就必然存在部門利益、小團體利益，這是不爭的事實。盡管大家理論上都知道要摒棄小團體利益，要從公司整體來考慮問題，但一旦公司利益侵犯到部門利益時，這個部門一般都會自覺不自覺地維護部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團體利益。這是人的自利本性造成的，即使部門經理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標是不一致的。

    為此，應該整合那種各自為政的部門目標，使部門的各個目標與組織的總目標同心。如很多大企業(yè)給部門設定預算目標時，都采取企業(yè)內部的計算依據，這樣便于考核。但顯然這種內部的計算依據是不面向市場的，也就是說部門的預算目標不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯的不一致。這種企業(yè)設置的指揮棒方向性不一致，直接導致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。