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　　一直以來，企業(yè)之間的競爭被視為策略的博弈。商業(yè)如棋，企業(yè)無時無刻不在與同行對弈。

    懂得商業(yè)博弈論，能在亂麻中理出頭緒，知道何時該進(jìn)，何時該退，哪些計劃是臆想，哪些行動是智舉，對于身處商戰(zhàn)中的企業(yè)來說是非常關(guān)鍵。商場中的一些小企業(yè)究竟有沒有機(jī)會打敗大企業(yè)，或是順搭大企業(yè)的便車，獲得一定的市場空間？本期講堂，浙江工業(yè)大學(xué)的王治平教授就講述了博弈論在商業(yè)戰(zhàn)略中的運(yùn)用。

    價格戰(zhàn)的“博弈論”

    博弈論中有個著名的“斗雞博弈”，說有勢均力敵、旗鼓相當(dāng)?shù)腁B兩只公雞相遇時，它倆各有兩個選擇：進(jìn)攻或撤退。若兩只公雞都選擇了進(jìn)攻，那么必定兩敗俱傷；若都選擇了撤退，那么它們無分勝負(fù)；若A公雞進(jìn)攻，B公雞撤退，那么A公雞勝利，B公雞丟了面子；若B公雞進(jìn)攻，A公雞撤退，那么B公雞勝利，A公雞丟面子，雖然丟面子，總比兩敗俱傷的損失要少一些。這時，對每只公雞來說，自己最好的對策應(yīng)該是：若對方進(jìn)攻，我就撤退，若對方撤退，我就進(jìn)攻。

    在現(xiàn)實生活中，有很多這樣的“斗雞博弈”的例子。

    經(jīng)典例子就是兩家公司為同類產(chǎn)品定價：都高價，都得大利；都低價，都得小利；一高一低，高的完蛋，結(jié)果只能都低價。 說到這里，我們已經(jīng)揭示了商業(yè)博弈和其他博弈的根本法則，那就是：向前展望，向后推理，即想清楚博弈各方可能的結(jié)果，然后倒著找到對自己最有利的選擇。

    價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)是典型的例子。為了獲得更多的市場份額，許多企業(yè)和對手爭先恐后地降價，并抱著錢往電視臺跑，廣告“轟炸”得消費者找不著北，結(jié)果往往是雙方打個平手，市場占有率毫無變化。兩家企業(yè)雙輸，真正的贏家是消費者和各個媒體。

    按博弈論的說法，“斗雞博弈”有兩個“納什均衡”（納什均衡指的是一種戰(zhàn)略組合，這種組合由所有參與人的最優(yōu)策略組成。即在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。），也就是你進(jìn)我則退，你退我則進(jìn)，自己的行為取決于對方的行為，而且雙方都是這樣的選擇。那么，最后的“納什均衡”究竟會出現(xiàn)在哪一點，也就是到底是誰進(jìn)攻誰撤退呢？這時就要看誰使用了“威懾戰(zhàn)略”，并使用得更為有效了。

    商戰(zhàn)中的“威懾戰(zhàn)略”

    所謂的“威懾戰(zhàn)略”就是你在對方的面前表現(xiàn)出義無反顧、一往無前的樣子，以大無畏的氣概威懾對方，對方看你來勢洶洶，勢不可擋，若他是理性的，他自會知趣地撤退了。所謂“兩軍相逢勇者勝”，就是這個道理。當(dāng)然，“威懾戰(zhàn)略”也是對等的，一方采用，另一方也會采用，若對方在你的面前表現(xiàn)得比你還勇，你也要考慮撤退，與“愣頭青”去拼命是不值得的。

    我曾經(jīng)讀到過一個故事，說在一場戰(zhàn)役之后，敵我雙方僅余一個士兵狹路相逢了。他們都已身心疲憊，力不可支，但雙方還勉強(qiáng)對峙著，槍口對著槍口，目光對著目光。漸漸地，一方的士兵心虛了，發(fā)慌了，終于頂不住了，撲通一下跪地求饒，而另一方的士兵雙目怒睜的臉上露出了微笑。但是當(dāng)他吃力地奪過對方的槍支，發(fā)現(xiàn)里面根本沒有子彈時，他也一下子癱倒了，因為他自己的槍里其實也沒有子彈。

    對商業(yè)競爭的主體——企業(yè)而言，擁有博弈思維這一點更為關(guān)鍵。中國這個崇尚智謀的國度自古以來就不乏博弈思維，從《孫子兵法》的理論到孫臏著名的“田忌賽馬”和“圍魏救趙”，都是家喻戶曉的經(jīng)典之作，名著《三國演義》和兵書《三十六計》也都可以算得上是博弈論通俗案例的解說教材。近來眾多的企業(yè)管理人員都在研習(xí)“孫子”、“三國”，就是想從中汲取智謀的營養(yǎng)，以用于商業(yè)競爭。

    勇還是不勇，有時并不需要真正的較量，而只需將“勇”的信息傳遞到對方即可。這樣的“威懾戰(zhàn)略”不但在戰(zhàn)場上有運(yùn)用，在商場上也是屢試不爽。

    “威懾戰(zhàn)略”在博弈中有廣泛的應(yīng)用。在很多情況下，博弈就是比拼誰比誰更有威懾力。威懾是避免沖突的一種戰(zhàn)略。它的特征是：通過明確地向競爭者傳達(dá)或暗示己方有能力及意愿懲罰敵對行為，來說服理性的競爭者。其目的在于爭取和平，而非發(fā)動戰(zhàn)爭。它是通過心理壓力而非實戰(zhàn)來瓦解敵人，贏得戰(zhàn)爭。它多依賴直覺與情緒來對抗邏輯，并需要有公司的實力作為后盾，以迫使競爭者放棄攻擊。正如著名管理學(xué)家彼得•杜拉克所說：“孤注一擲的戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有的努力就會付諸東流�；驌Q一個說法，孤注一擲很像向月球發(fā)射火箭，如果時間弧線稍有微差，火箭就會消失在外空中。一旦發(fā)射出去，孤注一擲的戰(zhàn)略很難再調(diào)整或修改。

    威懾戰(zhàn)略是防止惡性競爭、避免兩敗俱傷的一種商業(yè)戰(zhàn)略，尤其適用于實力雄厚的大型、巨型企業(yè)。它主要通過實力說服有理性的競爭者，建立可接受的和平，促使競爭者出于自愿的約束來互相合作，共存共榮。

    一出企業(yè)博弈的商業(yè)活劇

    對于一些處于劣勢的中小企業(yè)來說，運(yùn)用博弈思維，有時也會有“以小博大”的機(jī)會，尤其是當(dāng)競爭中某一方的命運(yùn)要依賴于其他方時，博弈論會通過系統(tǒng)的方法為其提供策略。

    2001年國內(nèi)某企業(yè)H集團(tuán)在審視自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)時，認(rèn)為國內(nèi)的“解酒產(chǎn)品”市場不僅有較大的潛力，而且還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，而自己既有產(chǎn)品，又有隊伍和經(jīng)驗，還有充足的資金，應(yīng)該有所作為。于是他們采取了快速撇脂的推廣策略，即以優(yōu)質(zhì)優(yōu)價和大規(guī)模宣傳的方式，在央視等強(qiáng)勢媒體投入重金做宣傳，并在全國范圍內(nèi)不遺余力地開展招商、終端建設(shè)、維護(hù)等活動，忙得不亦樂乎。

    此時，一個名不見經(jīng)傳的小對手K公司仔細(xì)分析了H集團(tuán)的思路，權(quán)衡了自己的實力和雙方的目標(biāo)、利益、弱點，想出了一個“借梯登樓”的策略——在重點地區(qū)實施攔截 。即在某些區(qū)域（一般以地、市級為單位）派出推廣人員使產(chǎn)品較為密集地覆蓋了該區(qū)域的終端，零售價較H 集團(tuán)的產(chǎn)品低一半左右（優(yōu)質(zhì)中價），同時在該區(qū)域投入一定的宣傳，在該區(qū)域形成了相對的優(yōu)勢。

    對于H集團(tuán)而言，K公司順手牽羊的做法雖然令人如鯁在喉，卻也只能眼睜睜地看著而無法還手。因為H集團(tuán)采取的是大宣傳、高價位的策略，它的方案已在全國范圍內(nèi)轟轟烈烈地全面鋪開實施，一時不能輕易改變，況且大投入、高產(chǎn)出的設(shè)想也使降價成為難以考慮的事，否則損失巨大。這樣，H集團(tuán)巨大的宣傳在K公司的經(jīng)營區(qū)域內(nèi)便成了培育市場的工具，而K公司的地面部隊加上有競爭力的價格和區(qū)域性宣傳，將有可能攝取該區(qū)域市場的大部分份額，因此K公司這個策略可謂是攻在H集團(tuán)軟肋上的一擊，上演了一幕生動的“智豬博弈”式的商業(yè)活劇。

    所幸的是K公司把握住了博弈中利益分配的“度”，即既要搭便車占H集團(tuán)的便宜，又要在其能忍受的范圍內(nèi)，不過分激怒它，避免出現(xiàn)兩敗俱傷的局面，所選的幾個重點區(qū)域既是自己力所能及的，又是符合目標(biāo)利益的。結(jié)果是H集團(tuán)在大部分地區(qū)受益，K公司在某幾個區(qū)域受益，一時竟形成了一個微妙的“納什均衡”。