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    李響對(duì)話(huà)華立集團(tuán)董事局主席汪力成

    瑞弗科技公司是國(guó)內(nèi)最早和領(lǐng)先的視力障礙輔助器具和設(shè)備供應(yīng)商。
    這是一家集科研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體的高新技術(shù)企業(yè)。目前，年銷(xiāo)售額1000多萬(wàn)元，其中海外市場(chǎng)占8成左右。
    華立集團(tuán)創(chuàng)立于1970年9月28日，自2008年1月開(kāi)始，華立集團(tuán)形成了以醫(yī)藥為核心主業(yè)，以智能電網(wǎng)裝備業(yè)和新材料、新能源產(chǎn)業(yè)為“副翼”，通過(guò)做強(qiáng)做大昆明制藥、武漢健民、華立儀表、華正新材、華立國(guó)際等五家專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)公司形成并駕齊驅(qū)的產(chǎn)業(yè)格局。華立是一家擁有多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊、眾多成員企業(yè)及高科技含量產(chǎn)業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)——其企業(yè)宗旨為“增進(jìn)社會(huì)福祉，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”。
    2011年12月9日，華立集團(tuán)總部，李響當(dāng)面與華立集團(tuán)董事局主席汪力成探討了技術(shù)性初創(chuàng)企業(yè)的生存之道。

    問(wèn)題一：技術(shù)性企業(yè)的局限性
    李響：技術(shù)性初創(chuàng)企業(yè)的弱點(diǎn)在哪里？
    汪力成：具體針對(duì)你公司而言，電子類(lèi)產(chǎn)品的最大弱點(diǎn)在于技術(shù)更新太快、可模仿性太強(qiáng)，因?yàn)槠胀�電子技術(shù)本身對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大的障礙。
    視力障礙輔助器具，在我看來(lái)，理論上主要是攝影加放大顯示——這是一種通用技術(shù)，即便有創(chuàng)新，往往也只能領(lǐng)先一兩年。只是誰(shuí)在運(yùn)用上動(dòng)作快了一步，喝到了頭口水。這與我們目前從事的醫(yī)藥行業(yè)有很大的不同。醫(yī)藥行業(yè)的門(mén)檻高，一種新藥被研發(fā)出來(lái)，一般三五年甚至10年內(nèi)，市場(chǎng)上不會(huì)有同類(lèi)產(chǎn)品出現(xiàn)。
    換句話(huà)說(shuō)，作為普通電子技術(shù)，即便實(shí)在一時(shí)無(wú)法復(fù)制技術(shù)，也可以采取挖人策略。所以，電子技術(shù)性企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展真的很難，這一點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，就必須要有所考慮。
    現(xiàn)階段，你必須重視和發(fā)展企業(yè)的組織能力，而不是個(gè)人能力，向“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”這一方向努力。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，任何企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心技術(shù)、商業(yè)模式等）都是可以被模仿、被復(fù)制的，只有企業(yè)文化是無(wú)法復(fù)制的。企業(yè)文化，得靠制度、流程和組織框架等來(lái)構(gòu)建，需要長(zhǎng)時(shí)間慢慢沉淀、積累。我始終認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不僅僅是一門(mén)科學(xué)，更重要的還是一門(mén)藝術(shù)。因?yàn)槿绻�只是科學(xué)，那也是可以復(fù)制的，而藝術(shù)就很難復(fù)制。
    就我來(lái)說(shuō)，平時(shí)很少去看那些成功的案例，因?yàn)槌晒Φ囊蛩靥�多了，還帶有很大的偶然性，比如機(jī)遇在各個(gè)時(shí)代都是不一樣的。相反，我很關(guān)注失敗案例，可以讓人更好成長(zhǎng)，因?yàn)楫吘故�敗的企業(yè)都會(huì)有它的共性。  

    問(wèn)題二：海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)
    李響：我們公司目前和歐美四大廠商都有合作，甚至還成了其中一家的ODM（指某制造商設(shè)計(jì)出某產(chǎn)品后，在某些情況下可能會(huì)被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱(chēng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，或者稍微修改一下設(shè)計(jì)來(lái)生產(chǎn)）廠家。當(dāng)然，我們也深知其中的弊端，所以在英國(guó)又注冊(cè)了公司，正在打造自己的品牌。這么做，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，還是壞事？
    汪力成：想開(kāi)拓歐美市場(chǎng)，投入會(huì)很大。因?yàn)樗麄儽旧韺?duì)中國(guó)產(chǎn)品有種不信任感，此外營(yíng)銷(xiāo)文化也內(nèi)外有別。在這樣的情況下，中國(guó)企業(yè)淪為ODM解釋企業(yè)，利用他們的品牌和渠道來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品很正常。
    但這時(shí)，你必須時(shí)刻保持理性，因?yàn)榇�工或代加工這類(lèi)模式，它本身會(huì)受到對(duì)方的很大限制。
    而在海外自創(chuàng)品牌，你最好要有先期的思想準(zhǔn)備，一定要有恒心和毅力堅(jiān)持走下去。如果后續(xù)力不夠，很有可能血本無(wú)歸，這類(lèi)教訓(xùn)有很多，一些企業(yè)之所以后來(lái)倒閉，其實(shí)差的就是“最后一口氣”。

    問(wèn)題三：企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性

    李響：你認(rèn)為，對(duì)現(xiàn)階段主要以低視力老年人為主要消費(fèi)對(duì)象的瑞弗科技來(lái)說(shuō)，抓住機(jī)會(huì)和做具備資源的事哪個(gè)更重要？
    汪力成：我覺(jué)得，你現(xiàn)在抓住機(jī)會(huì)比積累資源更重要。畢竟你們還是初創(chuàng)企業(yè)，哪怕在某一個(gè)機(jī)會(huì)中失敗了，大不了從頭再來(lái)，因?yàn)楝F(xiàn)在本身就是個(gè)“舢板”。但當(dāng)你們成長(zhǎng)到一艘“大船”的時(shí)候，那么控制風(fēng)險(xiǎn)就比抓住機(jī)會(huì)來(lái)得更重要了，因?yàn)槟爿敳黄稹Ｆ髽I(yè)發(fā)展在每個(gè)階段的導(dǎo)向是不一樣的。
    而更長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，也應(yīng)該謀劃了。要知道，中國(guó)正在逐漸進(jìn)入老齡化社會(huì)，老人的消費(fèi)文化也在發(fā)生改變，孤居老人會(huì)越來(lái)越多。
    老人生活最關(guān)心啥？肯定是健康和安全。針對(duì)這些，是不是可以不做終端產(chǎn)品，而做一個(gè)終端產(chǎn)品的集成商。集成商就會(huì)有它的標(biāo)準(zhǔn)，讓那些終端企業(yè)為你服務(wù)。
    比如，可以搭建一個(gè)遠(yuǎn)程健康管理和醫(yī)療平臺(tái)。這些終端產(chǎn)品，它可能是安裝在馬桶上的一種儀器，自動(dòng)檢測(cè)尿液得出一些數(shù)據(jù)；也可能是無(wú)線(xiàn)心臟監(jiān)視器、血糖監(jiān)視儀等，這些儀器采集到的數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)物聯(lián)網(wǎng)連接到你的平臺(tái)，除直接向老人提醒健康狀態(tài)外，還可以同步傳輸?shù)结t(yī)生手里，開(kāi)展遠(yuǎn)程的一對(duì)一治療和管理。
    可能所有儀器，一個(gè)老人一次買(mǎi)下嫌貴，那可以采取月租的形式。月租500元，對(duì)一些老人來(lái)說(shuō)，可能不是個(gè)大問(wèn)題，這也許就是營(yíng)利模式的創(chuàng)新。