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    未來屬于品牌，尤其是屬于全球性的品牌。世界上最富有的國家的經(jīng)濟是建立在品牌之上的，而非建立在商品之上，我們知道消費者的內(nèi)心談到品牌有三個層次：
 
    第一個層次，想到一個形象，比如說麥當(dāng)勞，看到它一個M，開始想到一個品牌的形象。
 
    第二個想到什么樣的性能;
 
    第三個層次才是它的潛意識，這個潛意識并不是所有人都可以告訴你；而從專業(yè)的術(shù)語來說塑立品牌的過程就是：第一，如何理解品牌的價值？ 第二，你的品牌在消費者心目當(dāng)中定位究竟如何？第三，與消費者溝通最好的辦法是什么？第四，怎樣打動消費者？
 
    一、  品牌如何成功的關(guān)鍵
 
    今天，已經(jīng)是品牌的今天，很多人是帶著朝圣的虔誠來看待這兩個似乎注定將救世的字眼；品牌已經(jīng)成為中國的新自由女神，在她婀娜身影的指示下，TCL大口一張吞下了湯姆森，聯(lián)想把IBM--THINKPAD納入囊中，中國家電業(yè)正在狂奔國際化，中國汽車業(yè)高唱自主品牌之歌……
 
    然而狂飚急進的背后并未帶來實績與聲勢預(yù)期中的一致，不僅那幾個品牌化的急先鋒陷入了經(jīng)營困難的泥沼（天知道是短期的還是長期的），中國的整個品牌生態(tài)環(huán)境也沒有聞到春天的氣息，這種心想不成和不如人意的情況，里面的確存在時間積累不足的原因，但更為重要的是缺乏方法，我們并未真正掌握品牌科學(xué)！ 現(xiàn)實情況是：
 
    現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)在品牌管理研究與知識普及工作的落后的情況下，不懂得如何進行品牌戰(zhàn)略管理及如何打造強勢品牌。
 
    企業(yè)只按照營銷傳播理論做好日常的營銷傳播工作，并不能打造強勢品牌。
 
    沒有強勢品牌的企業(yè)，根基是不牢固的，只會陷入“營銷成本偏高、銷量大但利潤很低、高度同質(zhì)化競爭、品牌短命、缺乏可持續(xù)競爭優(yōu)勢”的困境。
 
    美國蘭德公司曾花２０年時間跟蹤了５００家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的特點，就是他們始終堅持四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。在品牌建立和管理過程中，“品牌建設(shè)靠的就是5份素質(zhì)、3份文化和2份長相”。這個規(guī)律簡單的說就是“，企業(yè)要用5份的氣力提升自己的素質(zhì)，3份的氣力構(gòu)筑自己的文化，2份的氣力完善自己的形象”；
 
    二、關(guān)于大型集團品牌建設(shè)
 
    改革開放二十多年來，中央政府對關(guān)系國計民生的特大型國企的改革、發(fā)展從來就沒有放松過，從最初的政企分開，國有企業(yè)“練內(nèi)功”，到如今的“國際競爭力”，不斷刷新的目標(biāo)記錄了大型國企走向市場，走向世界的輝煌發(fā)展足跡。 面對輝煌的成績和宏偉的目標(biāo)，除了興奮，更多的應(yīng)該是冷靜的理性思考：已經(jīng)不同程度都做到了“大”的特大型國企，距離“強”的國際競爭力，距離國際一流企業(yè)，到底差在哪里？
 
    1、從名稱到品牌的升華
 
    企業(yè)名屬于“名稱”范疇，最本質(zhì)的功能是識別，將企業(yè)與其他機構(gòu)區(qū)分開；至多，“名稱”還可以一定程度說明企業(yè)的性質(zhì)（如“中糧”一定程度上說明了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍）。 而品牌是市場導(dǎo)向的，它遠遠超越了“名稱”的范疇。功能上，除了企業(yè)識別、性質(zhì)說明，企業(yè)品牌更是企業(yè)提供給目標(biāo)市場的價值象征。僅有識別功能的企業(yè)名是遠遠不夠的。

    如“GE”的理念是“GE帶來美好生活”，人們說到GE，就能從中體會到，無論是直接消費品，還是中間工業(yè)品，GE能為人類生活的改善帶來價值；而BP宣稱自己“超越石油”，讓人們感受到了它超越石油這一物質(zhì)性產(chǎn)品的更高層次的價值。當(dāng)GE、BP對全球的消費者而言，只是一個生產(chǎn)電氣的工廠、一個石油開采商，那它就毫無意義；而當(dāng)它升華為“帶來美好生活”、“超越石油”的價值象征時，GE、BP才真正成為富有競爭力的品牌。正是這種超越識別功能的價值象征，讓“GE”“BP”等這些原本樸實無華的企業(yè)名升華為全球聞名，備受歡迎的品牌�？梢�，從名稱到品牌，企業(yè)需要一個“價值”上的質(zhì)變。     反觀我們的特大國企，大多數(shù)消費群體除了從這些如雷貫耳的企業(yè)名中，產(chǎn)生了關(guān)于業(yè)務(wù)識別的聯(lián)想，或者至多——還產(chǎn)生了“大”的聯(lián)想之外，并無與市場直接相關(guān)的價值聯(lián)想。這和我們的特大型國企一直以來在計劃而非市場的導(dǎo)向上展開經(jīng)營戰(zhàn)略有著直接的因果關(guān)系。 在國際市場競爭高度激烈的品牌時代，特大型國企迫切地需要建立自己的企業(yè)總品牌，在這一總品牌的統(tǒng)率下，推動企業(yè)的品牌家族參與市場競爭。而要建立真正的企業(yè)總品牌，靠僅有識別功能的企業(yè)名是遠遠不夠的，要以受市場歡迎的價值來將它升華為企業(yè)品牌�！�
 
    2、品牌陣營缺乏內(nèi)在統(tǒng)一
 
    脫胎與計劃經(jīng)濟時代的特大型國企，在其發(fā)展歷史的上，真刀真槍地在市場上拼殺的歷史還很短。自然而然，通過計劃而非市場形式整合、并購而成的品牌陣營在競爭激烈的市場上，必然會存在“不適應(yīng)癥”。而稚嫩的總品牌缺乏威望與價值感，企業(yè)總品牌與旗下分品牌缺乏實質(zhì)上的互動。只能聽任原本就缺乏內(nèi)在聯(lián)系的分品牌在各司其政的道路上越走越遠。
 
    放眼國際，企業(yè)巨頭們的兼并浪潮方興未艾，但這些品牌巨頭們往往總是能將并購的新品牌游刃有余地整合到企業(yè)的“品牌家族”中。
 
    他們無不擁有強大的企業(yè)總品牌，并以此為統(tǒng)率，根據(jù)不同的市場、競爭環(huán)境，以靈活的品牌化戰(zhàn)略模式與架構(gòu)，在各個不同細分市場布下重兵，這些分工不同，互為補充的分品牌、總品牌高度互動，形成強大的品牌“特混艦隊”，在競爭激烈的國際市場上摧城拔寨。
 
    3、總品牌與分品牌各自為戰(zhàn)
 
    一個在全球同步上市的軟件新品牌（或新產(chǎn)品），只要它的包裝上打上了“Microsoft”的標(biāo)志，就能以極低的成本撬動市場，迅速風(fēng)行世界。
 
    反觀我國的特大型國企，旗下的每一個品牌、每一個業(yè)務(wù)，因為無法得到來自總品牌的強勢“無形”支持（甚至反而有負面影響），只能依靠實力雄厚的企業(yè)，“硬”支持。而這種“硬”支持無不以巨大的，不經(jīng)濟的投入為代價，無形中造成了超高的營銷成本。
 
    總品牌難以支持分品牌，而企業(yè)旗下分品牌同樣未能有效反脯總品牌�！爸屑Z”品牌并沒有隨著旗下的“長城”葡萄酒的成長而獲得明顯增值；“昆侖”、“七星”、“飛天”等眾多品牌潤滑油的市場拓展對企業(yè)總品牌——“中石油”的提升作用微乎其微。

    很大程度上，特大型國企的企業(yè)總品牌和旗下各品牌未能形成有效互動。而國際跨國大企業(yè)卻以卓越的品牌戰(zhàn)略，完美的品牌架構(gòu)方案，讓企業(yè)總品牌與旗下的各個分品牌充分互動。