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    中國品牌如何認識品類競爭 

    ——挑戰(zhàn)王老吉背后的策略 

    公司是什么？品牌是什么？品類是什么？ 

    在中國品牌如何認知品類競爭之前，我們有必要去理解一下公司、品牌及品類三者的關(guān)系，以便我們更好去了解到挑戰(zhàn)王老吉背后的策略。 

    公司是公司，品牌是品牌，品類是品類。 

    公司是對于公司人員來說的，品牌是對于顧客來說的，品類是對于顧客心智來說的。 

    公司讓人員認同企業(yè)的文化，品牌讓顧客認知企業(yè)的產(chǎn)品，品類讓顧客購買企業(yè)的品牌。 

    公司是法人代表，品牌是公司在工商局注冊的商標，品類是讓品牌達成顧客心智中的認知的紐帶。
　
    品類對中國品牌有何作用 

    事實上，許多公司把品牌當產(chǎn)品包裝上的一個名稱，結(jié)果依舊在就產(chǎn)品賣產(chǎn)品，還振振有詞地說：“我的產(chǎn)品好，笑得最后的還是我�！笨上КF(xiàn)實是殘酷的，許多公司這種落后的品牌觀念，在商業(yè)競爭激烈的面前迷失了方向。 

    品牌觀念的落后主要體現(xiàn)在對品牌背后的品類認知不夠。許多公司認為打造品牌就是賣最好的產(chǎn)品，認為自己能夠做出比競爭對手更好的產(chǎn)品，自然勝利的一方必須是我。這些公司忘記了打造品牌背后的關(guān)鍵核心——品牌是靠品類生存的，品類是品牌達成顧客心智認知的紐帶。這就像兩個人在河的兩岸，需要搭建一座橋梁，這兩個人才能順利相會。品類就是這座橋梁，是讓顧客與達成品牌相會，讓顧客源源不斷地購買品牌的源泉。顧客通過品類達成的心智認知，辨別出那個公司制造產(chǎn)品好的品牌標簽。 

    可能在實際的商業(yè)環(huán)境中，那個公司制造的產(chǎn)品可能不是市場上的好，也就是說按照產(chǎn)品標準的事實不是最好的。但是那個公司通過讓品牌與品類鏈接在顧客心智中建立起認知好，自然反饋到市場上就是最好的。舉例說，可口可樂的口味可能比百事可樂差，甚至非�？蓸犯�好喝，但是可口可樂是可樂品類的開創(chuàng)者，可口可樂公司用可口可樂這個品牌來代表了可樂品類，在顧客心智中建立起最好的可樂就是可口可樂，自然在市場這個客觀的事實面前顧客也認為是最好的，要不可口可樂也不會是全球銷售額最大的可樂。 

    這個落后的品牌觀念連可口可樂公司也曾經(jīng)犯過，那就是在百事可樂發(fā)起“年青一代可樂”品類的挑戰(zhàn)中引起。百事可樂在顧客心智中找到“年青一代可樂”這個品類的認知，把可口可樂重新定位為“年老一代可樂”的品類，意思是說你可口可樂是過去的可樂品類，年老的人才喝的可樂；我百事可樂是現(xiàn)在的可樂品類，是年青的人的可樂，如果你不想老的話，就來喝百事可樂吧！結(jié)果可口可樂公司錯誤認為自己的老配方可樂口味不好了，經(jīng)過了19萬次的測試，外加幾百萬美元的推廣費用，順勢推出新配方可樂�？上�市場不是一場認為產(chǎn)品好就是好的事實之爭，而是一場顧客心智認知好就是好的認知之爭。不出三個月，可口可樂就宣布“最好的口味”的新配方失敗，重新起用老配方可樂，現(xiàn)在賣得最好的可樂依然是擁有上百多年歷史的老配方可口可樂。 

    但是，百事可樂通過新品牌觀念，在顧客心智中建立起“年青一代可樂”的品類，馬上成為可樂品類的第二品牌，全球上與可口可樂勢均力敵，甚至在美國一些超市渠道，百事可樂的銷售量還遠遠超過了可口可樂。這就是品類在品牌世界中發(fā)揮巨大的力量作用。直到現(xiàn)在，百事可樂仍然在維持“年青一代可樂”品類的成長。我們現(xiàn)在看到百事可樂推廣中經(jīng)常用流行明星、流行音樂等年青的元素，都是在塑造與維護“年青一代可樂”的品類認知。 

    可能許多中國企業(yè)覺得我們在闡述外國品牌成功的案例，可能對中國品牌具有借鑒中國，實際上沒有完全有說服的理由。其實，案例是沒有任何價值的，沒有一個公司通過借鑒其它品牌成功的案例而使自己成為成功的品牌。但是為了說服中國公司相信品類的威力與作用，我們就舉例近期中國市場上實際發(fā)展的案例，拿大家熟悉的王老吉所在的涼茶品類來說吧！ 

    王老吉的火紅，引來了很多涼茶品牌參與到?jīng)霾杵奉惖母偁�，包括鄧老、和其正、順牌、念慈庵·潤、上清飲、白云山、夏桑菊、潘高壽等等品牌采用了不同的策略進攻這個品類，想在這個涼茶品類蛋糕上切一塊下來。雖然眾多涼茶品牌費盡心機，投入足夠大的宣傳費用，來推廣什么降火的USP啊，什么明星的品牌形象啊，什么不上火的定位啊，都無法在這個涼茶品類蛋糕上切一塊下來。 

    這時候，來了一位類似于百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的挑戰(zhàn)者，戰(zhàn)略意圖是想在中國翻版百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的經(jīng)典，可惜事實上這個挑戰(zhàn)者沒有百事可樂的命運，更大的程度上其忽略了品類的威力與作用。這位挑戰(zhàn)者就是眾多涼茶品牌中的萬吉樂。 

    萬吉樂試圖從百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的案例中找到其挑戰(zhàn)王老吉的策略�？上�萬吉樂沒有把握到百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的精華部分，那就是針對可口可樂所屬的品類不可避免的弱點進行攻擊。根據(jù)我們市場調(diào)查與長期跟蹤研究，萬吉樂挑戰(zhàn)王老吉無論是從包裝上，或者整個推廣策略上，基本上把百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂的案例模仿的淋漓盡致。但是，唯一不同的是，萬吉樂沒有真正找到王老吉所屬的品類不可避免的弱點，造成了萬吉樂有這個心，用了這個力，也無法在這塊市場立足。當我們在市場上看到萬吉樂時，我們首先感覺到這個品牌的創(chuàng)意包裝挺不錯，采用與王老吉對立的藍色，與百事可樂藍色吻合。因為可口可樂包裝是紅色，王老吉除了品牌名稱是黃色，包裝上也以紅色為主�？上�萬吉樂理解中國人與西方人對顏色心理反應(yīng)是不同的。由于打造品牌是一場攻心之戰(zhàn)，單從這一點來說，即使萬吉樂買得比王老吉便宜，口味也比王老吉的好，事實上也無法打動顧客。更可怕的是，萬吉樂沒有意識到?jīng)霾杵奉惖暮诵乃�在，去強調(diào)什么“年青一代的涼茶”，似乎與相同不靠邊的鄧老宣傳的策略“新一代的涼茶”如出一轍。真是令人痛心疾首，涼茶本來是中國最具有心智認知的優(yōu)勢資源，萬吉樂以及許多涼茶品牌都忽略了品類這個核心特性。頭腦總是從自己的本身出發(fā)，認為這個涼茶品類是王老吉占據(jù)了，那么我們就要學(xué)習(xí)百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂一樣，也來一個中國翻版。 

    其實，毛澤東帶領(lǐng)紅軍抗戰(zhàn)時期，同樣有一個翻版，那就是可以完全拷貝蘇聯(lián)成功的模式，或者直接照搬馬克思主義。但是毛澤東沒有這樣做，因為無論是哪一種模式或主義，都讓中國革命吃盡了苦頭，唯一出路就是從中國實際情況出發(fā)，尋找合適中國抗戰(zhàn)的策略。給我們中國公司打造品牌借鑒是什么，不是缺少什么打造品牌的理論，是缺少從中國公司實際情況出發(fā)。和萬吉樂一樣沒有認知到?jīng)霾杵奉愓嬲�的所屬，以及在這個涼茶品類之中建立起另一種王老吉不可回避的差異化，或者通過涼茶品類的分化，從顧客的心智之中建立起新品類的認知優(yōu)勢。
　
    中國品牌怎么使用品類競爭 

    在公司的人員看來，品類是一個不可理喻的東西，總是認為這是品牌管理專家自己打造的概念。公司文化的價值觀告訴公司人員，我們應(yīng)該從我們的公司戰(zhàn)略出發(fā)，以品牌戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，實現(xiàn)品牌最大的價值化。可是我們是否從企業(yè)發(fā)展的歷史出發(fā)，或者留心商業(yè)競爭發(fā)展的歷程。 

    在30年之前，也就是中國改革開放實施市場經(jīng)濟之前，是沒有任何競爭存在的，因為我們實施的是計劃經(jīng)濟，計劃經(jīng)濟“限量”產(chǎn)生與“限量”購買，束縛了商業(yè)競爭的手腳。然而，市場經(jīng)濟一實施，那么商業(yè)競爭便開始，產(chǎn)品開始出現(xiàn)，恰好在中國計劃經(jīng)濟消失之時，激烈了顧客的需求。這就像一個水庫里的水，閘門一打開便爭先恐后沖出水庫一般。這時候那個公司能夠大量制造出產(chǎn)品，就是得到消費者的青睞。 

    但是好景不長，這個公司可以制造出更多的產(chǎn)品，那個公司通過加班加點同樣可以制造出更多的產(chǎn)品。所以，一時間給了外國先進的品牌打造理論生存的空間，什么USP啊，什么品牌形象啊，什么品牌定位啊等等，讓中國一下子多了許許多多的打造品牌的理論�？墒悄莻�公司真正采用了這些理論打造品牌成功的呢？幾乎是寥寥無幾。這里面的原因不外乎兩種：一是中國公司人心態(tài)太過于“急功近利”，掌握了這些理論的皮毛，就認為可以扭轉(zhuǎn)乾坤了；二是中國公司在使用這些理論的情況下，往往使去了了解這些理論誕生的背景或歷史條件，還有自己的公司的實際情況不明，使一頭撞進了這個理論的迷宮之中。 

    其實，我們中國公司也不用到處找先進的打造品牌的理論，毛澤東帶領(lǐng)中國紅軍取得最后的抗戰(zhàn)勝利是最好的理論。中國公司的品牌現(xiàn)在面臨的情況，與我們中國紅軍所處的環(huán)境一模一樣，自身一樣的弱小，環(huán)境一樣的對中國不利。唯一不同的是中國紅軍當時面臨著硝煙戰(zhàn)火，隨時隨地都有流血與犧牲的危機；而中國品牌不外乎競爭失利，被市場淘汰出局的下場。 

    從毛澤東當時的指揮中國紅軍取得勝利的戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略來看，可以用兩個字來概括，那就是“工農(nóng)”。爭取工農(nóng)，是毛澤東以游擊為戰(zhàn)術(shù)，上升到戰(zhàn)略角度的核心，沒有工農(nóng)的支持，就沒有什么以農(nóng)村包圍城市的思想出現(xiàn)，就沒有什么所謂的革命根據(jù)地。圍繞這個“工農(nóng)”核心，讓紅軍無論面對什么樣的艱苦環(huán)境，什么樣的惡劣的條件，都讓紅軍取得生存，獲得發(fā)展，并在生存與發(fā)展之中展開了與敵人的抗戰(zhàn)，毛澤東帶領(lǐng)紅軍才能取得最后的勝利。 

    那么，中國公司從毛澤東思想中吸引打造品牌理論在哪里？自然也就在這個“工農(nóng)”上，這個“工農(nóng)”不是公司自身的人員，也不是公司在工商局注冊的商標，而是品類，在顧客心智中建立起的認知。這就是中國公司需要取得打造品牌的核心。品牌是公司所擁有的，但是品類公司擁有不了，因為品類建立在顧客心智當中，只有通過開創(chuàng)新品類，用品牌來代表品類，公司的品牌才能獲得成長。這里列舉一個典型的例子——王老吉如何火紅起來。 

    之前，我們都知道涼茶是可以當藥喝的。這就是大部分中國人對涼茶的認知。事實上，我們生活之中發(fā)燒了，或者上火了等等，特別是夏天炎熱的季節(jié)，我們經(jīng)常到?jīng)霾桎佡徺I或者自己煎熬一鍋涼茶來喝。在這個期間，涼茶基本上是涼茶鋪的天下。因為，不管是涼茶鋪，或者其它罐裝、盒裝、顆粒裝等涼茶，都是從涼茶產(chǎn)品這個屬性出發(fā)，陷入到就產(chǎn)品賣產(chǎn)品的困局，王老吉也是其中的一員。 

    但是，王老吉不甘平庸，發(fā)現(xiàn)了打造品牌上的“工農(nóng)”這個核心——那就是涼茶不僅僅是涼茶，還是一種好喝的飲料，把口味調(diào)甜一不就是飲料了嗎！然后，根據(jù)涼茶里面含有 “預(yù)防上火”的功效，重新在顧客心智里建立起一個認知，叫做“預(yù)防上火的飲料”品類。 

    當然，擁有顧客心智認知上的優(yōu)勢，王老吉并不意味著一勞永逸了，而是集中迅速占據(jù)這個心智認知的優(yōu)勢。就和毛澤東帶領(lǐng)紅軍打仗一樣，一定要集中比敵人優(yōu)勢的兵力。這就是打造品牌與戰(zhàn)爭中通融之處。 

    中國公司肯定會說，王老吉成功了，我們可以做事后的案例闡述，用品類策劃來美化王老吉的打造品牌過程。其實，王老吉成功有其獨特之處，也有我們借鑒之處，那就是一定要認清打造品牌并不是一個復(fù)雜的過程，而是一個非常簡單的過程。如果中國公司覺得舉王老吉這個案例沒有說服力，那么我們說說一個白酒品牌，或者是中國公司不曾認識的白酒品牌利用品類策劃成功的案例。（雖然中國公司許多人不認識，或者沒有喝過，但并不代表這款白酒不成功。） 

    這款白酒叫做紅荔牌紅米酒，屬于廣東米酒中的豉香型的白酒，價格自然位于低端，是廣東眾多米酒品牌中的一員。但是，紅荔牌紅米酒自從找到了品類的核心，通過系統(tǒng)的品類策劃后，卻從眾多的米酒品牌之中脫穎而出。
 
    大家都知道，現(xiàn)在白酒的市場總體在下滑，加上最近國家實施的白酒消費稅，似乎讓白酒提價向高端爬。作為低端的紅荔牌紅米酒，面對自己的目標顧客自然不敢再提價，然而有其品類的威力與作用，讓其沒有害怕任何外部因素影響。 

    紅荔牌紅米酒的品類策劃在哪里找到呢？同樣在毛澤東帶領(lǐng)紅軍抗戰(zhàn)中找到。俗話說，商場如戰(zhàn)場。適用戰(zhàn)爭上的戰(zhàn)略思想，同樣適用打造品牌運作。在1927年9月9日，起義武裝從破壞漢粵鐵路開始，雖然一度占領(lǐng)了醴陵、瀏陽等縣城，但是由于敵我力量對比懸殊，各路起義軍先后受到了嚴重損失，毛澤東從起義武裝受挫失敗的教訓(xùn)中，思考了如何保存革命力量和把革命繼續(xù)進行下去的問題。因此，就燃起了“工農(nóng)武裝割據(jù)”的星星之火，把隊伍拉到廣闊的農(nóng)村去開辟革命根據(jù)地。 

    紅荔牌紅米酒同樣面臨生存的危機，不僅整個市場環(huán)境態(tài)勢惡劣，而且品牌不斷地受到競爭對手的攻擊。紅荔牌紅米酒發(fā)現(xiàn)茅臺酒開創(chuàng)了醬香型白酒品類，五糧液去細分出濃香型白酒品類，洋河藍色經(jīng)典干脆細分出綿柔型白酒品類等等。但是，紅荔牌紅米酒發(fā)現(xiàn)還沒有競爭對手從globrand.com米源上細分市場開創(chuàng)新品類，大多都是從香型上細分市場開創(chuàng)新品類。何況紅荔牌紅米酒所采用的紅米，在消費者心智認知中是最具有營養(yǎng)價值的，釀造出來的佳釀自然充滿身心需要的精華。開創(chuàng)“紅米酒”這一新品類，進行細分市場的切割，紅荔牌紅米酒自然就用自己的劍刺向開創(chuàng)新品類上了。 

    由于紅荔牌紅米酒長期采用紅米酒做釀造的原料，推廣起來順風(fēng)順水。把推廣重點放在推廣新品類而不是品牌上，吸引許多競爭對手跟隨，不斷擴大了這一紅米酒的品類，紅荔牌紅米酒自然切割品類最大的一塊蛋糕了。紅荔牌紅米酒提醒區(qū)域性白酒品牌，只要用心去細分市場品類，在一定程度上憑借細分品類的優(yōu)勢，可能讓區(qū)域性白酒品牌獲得成長的時間與空間。 

    在打造品牌過程之中，自然不能缺少對品類的策劃�，F(xiàn)在中國許多公司很流行打造品類，但是沒有認識到品類是建立在顧客心智中的認知優(yōu)勢，沒有這個認知優(yōu)勢，即使公司創(chuàng)造出來一個品類，同樣不能取得商業(yè)競爭的成功。就像王老吉一定要避開涼茶在中國人心智中有藥用的認知，把自己的品牌歸屬到飲料品類之中一樣。這就是王老吉成功背后的策略，更是挑戰(zhàn)王老吉背后策略。我們?nèi)绾芜x擇呢！ 

    在開始我們品類競爭之前，我們中國品牌一定要切記：品類策劃是一個系統(tǒng)的過程，不是轟轟隆隆地一夜引爆市場的。中國企業(yè)打造品牌沒有缺少商業(yè)奇跡，但是在商業(yè)奇跡過后，就是中國企業(yè)經(jīng)營的慘淡，這個教訓(xùn)不得不重視與防范。實際上，我們都不想讓品牌成為曇花一現(xiàn)般的流星，而是想讓品牌發(fā)展為永遠閃耀的恒星。做恒星的機會，就在我們中國品牌能夠認知到品類的競爭威力！