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    管理的目的是“激活”人，而非“管死”人。在區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的今天，人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，不僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的成敗，更影響到一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的強(qiáng)弱。當(dāng)前，我國(guó)正在探索企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，明確各經(jīng)濟(jì)主體的責(zé)權(quán)利，并給予其最佳的行為激勵(lì)，這就要求企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理走向規(guī)范化的人力資源開(kāi)發(fā)與管理，更新管理手段，其中“激勵(lì)管理”就是一種最為企業(yè)家青睞的方式之一。

　　第一，正確認(rèn)識(shí)激勵(lì)的內(nèi)涵。

　　激勵(lì)是一個(gè)通用名詞，通常沒(méi)有精確意義，在英文中的對(duì)應(yīng)詞是“Motivation”，其中文含義是指“動(dòng)力、內(nèi)在要求”。著名管理大師喻羅德�？状恼J(rèn)為：激勵(lì)是應(yīng)用于動(dòng)力、愿望、需要、祝愿以及類(lèi)似力量的整個(gè)類(lèi)別。它可以看成是一系列的連鎖反應(yīng)過(guò)程：當(dāng)人們產(chǎn)生了某種欲望和需要時(shí)，心理上就會(huì)出現(xiàn)不安與緊張情緒，成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力；有了這種力量，就要尋找、選擇目標(biāo)；當(dāng)目標(biāo)確定后，就要進(jìn)行滿(mǎn)足需要的活動(dòng)，即目標(biāo)行動(dòng)；行動(dòng)完成，內(nèi)驅(qū)力在需要不斷滿(mǎn)足中削弱，人的心理緊張也隨之消除。概括地講，激勵(lì)是指管理者以認(rèn)識(shí)和理解員工、下屬的內(nèi)在心理動(dòng)力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對(duì)性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。它包含三個(gè)層次：第一，人們內(nèi)在心理的動(dòng)力系統(tǒng)。第二，激發(fā)內(nèi)在潛能的管理手段、措施；第三，行為目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

　　第二，樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念。

　　“以人為本”是我國(guó)傳統(tǒng)治國(guó)思想的精髓，大意是統(tǒng)治者要把民生問(wèn)題作為管理國(guó)家、實(shí)施統(tǒng)治的核心。作為現(xiàn)代管理理念的以人為本是在20世紀(jì)60年代被提出的。它是指把“人”作為管理活動(dòng)的核心和企業(yè)最重要的資源，通過(guò)各種措施，提高員工的能力和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。以人為本的管理是以與物為中心的管理相對(duì)應(yīng)的，它要求將理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性置于管理活動(dòng)的核心。樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念就是在企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程中，真正做到以員工為核心，從員工的實(shí)際需要出發(fā)，來(lái)激發(fā)員工的潛能。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真實(shí)的需要，樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念，進(jìn)行有效激勵(lì)，才能取得實(shí)效。

　　第三，建立良好的激勵(lì)機(jī)制。

　　在企業(yè)人力資源管理中，“用人”是管理機(jī)制的核心；而要做到“人盡其才、才盡其用”，“激人”則是關(guān)鍵；但要真正“激活人”，其實(shí)質(zhì)是要建立一個(gè)高效的激勵(lì)機(jī)制。一是應(yīng)制定一個(gè)明確的“選才”標(biāo)準(zhǔn)。在同一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，對(duì)同一類(lèi)崗位，企業(yè)應(yīng)事先確立一個(gè)統(tǒng)一的選才標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)而言，適用就是人才，適用就能發(fā)展，只要企業(yè)所選之人能夠勝任本職工作，具備一定知識(shí)技能即可，選才應(yīng)務(wù)實(shí)而不要?jiǎng)?wù)虛，應(yīng)重才能而不要貪大求洋、崇牌憑證。

　　二是加大人才激勵(lì)機(jī)制的力度。目前我國(guó)的人才激勵(lì)機(jī)制普遍比較落后，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是人才評(píng)價(jià)體系不完善，“論資排輩”現(xiàn)象十分嚴(yán)重，特別是傳統(tǒng)行業(yè)和國(guó)有大中型企業(yè)。職稱(chēng)晉升、分房加薪都與資歷、關(guān)系掛鉤，對(duì)人才的評(píng)價(jià)也不客觀公正。二是激勵(lì)手段單一，人才價(jià)格定位不當(dāng)。金錢(qián)不是萬(wàn)能的。但缺少金錢(qián)卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，對(duì)人才進(jìn)行多種激勵(lì)、為人才確定一個(gè)合理的市場(chǎng)價(jià)格是相當(dāng)必要的，比如東西部之間、外企與國(guó)企之間的差距是很大的，一個(gè)國(guó)企總經(jīng)理的年薪頂多能拿5萬(wàn)，而在外企則可能拿50萬(wàn)，如此大的差距怎么能吸引人才呢？

　　三是建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制。首先，應(yīng)規(guī)范人才市場(chǎng)。目前我國(guó)的人才市場(chǎng)存在著許多弊端，主要表現(xiàn)在：一方面，人才市場(chǎng)上供需雙方的主體地位尚未真正確立，人才流動(dòng)或多或少地受到“地方保護(hù)主義”和所在單位“土政策”的約束；另一方面，人才市場(chǎng)只實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的初級(jí)職能，即“為人才供求雙方提供直接見(jiàn)面洽談，相互選擇的”，這樣就使進(jìn)入市場(chǎng)的雙方皆很盲目，也難在市場(chǎng)中自主流動(dòng)，其次，改革現(xiàn)行的有關(guān)制度：我國(guó)現(xiàn)行的勞動(dòng)用工制度、社會(huì)保障制度和戶(hù)籍制度都不同程度的阻礙了人才的自由流動(dòng)，急需進(jìn)行改革。

　　四是健全優(yōu)勝劣汰的淘汰機(jī)制。優(yōu)勝劣汰、這是社會(huì)發(fā)展的自然規(guī)律，然而，我國(guó)企業(yè)用人卻缺乏約束激勵(lì)機(jī)制。其表現(xiàn)在：首先是大多數(shù)企業(yè)的用人合同不規(guī)范。有的企業(yè)根本就沒(méi)有用工合同；有的即使有合同但是卻對(duì)用人單位和勞動(dòng)者沒(méi)有約束，合同內(nèi)容多年不變，也沒(méi)有人對(duì)合同內(nèi)容進(jìn)行仔細(xì)推敲。其次缺乏優(yōu)劣汰的用人機(jī)制。許多企業(yè)優(yōu)秀人才與普通員工的待遇沒(méi)有拉開(kāi)差距，干好干壞沒(méi)有根本差別，人員只進(jìn)不出、機(jī)構(gòu)臃腫，千方百計(jì)引進(jìn)人才后卻棄之不用或使用不當(dāng)，造成人才浪費(fèi)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力。最后是缺乏“競(jìng)業(yè)避止”。競(jìng)業(yè)避止也稱(chēng)競(jìng)業(yè)限制或競(jìng)爭(zhēng)禁止，是指一定的范圍和期限內(nèi)，通過(guò)相應(yīng)的法律、政策使用人單位的核心雇員不得利用其職務(wù)關(guān)系所獲得的商業(yè)秘密，為自己或他人經(jīng)營(yíng)本公司業(yè)務(wù)提供便利，謀取利益。這樣既加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)商業(yè)秘密的保護(hù)，又約束了人才流動(dòng)，一舉兩得，但我國(guó)目前還沒(méi)有制定專(zhuān)門(mén)競(jìng)業(yè)避止的法律。

　　第四，靈活選擇激勵(lì)方式。

　　一是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合；二是短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合；三是心激勵(lì)；四是知識(shí)激勵(lì)；五是生涯發(fā)展激勵(lì)；職業(yè)生涯激勵(lì)則是以員工自我管理為主，由企業(yè)幫助員工制定合理的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，使員工保持較高的產(chǎn)出水平，并且激發(fā)員工晉升更高的職務(wù)。加入WTO后，人才流動(dòng)更加不受區(qū)域限制，一個(gè)企業(yè)要想留住人才，必須要使員工保持自己的個(gè)性化發(fā)展，清晰地認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)的職業(yè)生涯前景，用事業(yè)激勵(lì)人才。生涯激勵(lì)是留住人才的一項(xiàng)重要措施，常用的手段有：（1）協(xié)同目標(biāo)管理，即通過(guò)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計(jì)劃，使員工（主要是核心員工）的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合和協(xié)調(diào)起來(lái)，了解員工的職業(yè)興趣，引導(dǎo)他們向企業(yè)需要的方向發(fā)展；（2）參與管理，也就是通過(guò)讓員工參與企業(yè)管理，鼓勵(lì)員工提出有創(chuàng)見(jiàn)、有價(jià)值的建議，使其潛能得以發(fā)揮。

　　總之，企業(yè)要想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，除采取嚴(yán)格的管理制度等硬性管理手段來(lái)規(guī)范員工的行為之外，還應(yīng)采用“激勵(lì)管理”等軟性的管理措施。用人之道應(yīng)重在激勵(lì)。