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    “1984年，聯(lián)想剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，中科院給了20萬元錢，這20萬元沒過多久，就被人騙走了14萬元�！弊蛱�，聯(lián)想控股董事長兼總裁柳傳志現(xiàn)身APEC中小企業(yè)峰會論壇，以“企業(yè)如何應(yīng)對危機？”為主題做演講，話題就從聯(lián)想集團走過的一道道坎開始。

　　柳傳志的演講定在昨天下午1點30分開講，由于最近首都國際機場飛機老是晚點，為防遲到，柳總訂了早上7點多的航班，起了個大早去趕飛機——一件小事足見大企業(yè)家做事情之認(rèn)真。

　　國際金融危機的陰影尚未消散，浙江許多中小企業(yè)在這個過程中也深刻遭遇了自己的成長之痛。同樣是從中科院的一間小平房成長起來的聯(lián)想，在成長道路上是如何應(yīng)對一個個危機的？昨天，柳傳志講的幾個小故事對大家頗有教育意義。

　　“1994年是聯(lián)想的一個坎。在1990年以前，我們國家為了保護民族工業(yè)，通過高關(guān)稅加批文的辦法，不讓國外的電腦順利地進來。保護的結(jié)果是國外的電腦確實很難進來，但中國自己的電腦也做不好。上世紀(jì)九十年代初批文徹底取消，關(guān)稅大幅度降低，國外大品牌電腦蜂擁而入，中國的電腦企業(yè)潰不成軍。”

　　面對危機，聯(lián)想沒有驚慌，一方面承認(rèn)自己和國外品牌確實有很多差距，一方面積極尋求對策。比如當(dāng)時國產(chǎn)電腦的毛利率高達27%，在成本控制方面做得很差。柳傳志等人通過成本研究發(fā)現(xiàn)，元器件占了電腦的主要成本；而電腦的重要元器件有一個摩爾定律，新產(chǎn)品上市一段時間會突然大幅降價。這個時候控制庫存就非常重要，怎么樣預(yù)測元器件的未來價格走勢，怎么樣在采購元器件后把制成的電腦產(chǎn)品盡快地賣出去……發(fā)現(xiàn)并成功應(yīng)用了這個市場秘密以后，聯(lián)想順利地渡過了危機，1996年占有市場份額排國內(nèi)第一位。

　　柳傳志認(rèn)為，管理有三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，吃透了這三要素，就有了應(yīng)對危機的能力。尤其是定戰(zhàn)略，“一個企業(yè)必須有人時時在考慮戰(zhàn)略問題，比如像阿里巴巴現(xiàn)在做大了，有了這么多人，今后往什么方向走，競爭環(huán)境會發(fā)生什么變化？一旦形勢發(fā)生變化，企業(yè)得趕緊調(diào)整。如果是傳統(tǒng)企業(yè)，沒有人考慮這些問題，像溫水煮青蛙一樣，也許可以存活上十幾年；而像我們這些敏感型的IT企業(yè)，不考慮這些問題，企業(yè)會死得很快�！�