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    “強生、福特這些國際知名的大公司經過了百年的歷史，他們一直在傳承的，除了公司名稱這樣文化性的符號體系之外，還有以董事會為核心的制度、管理和運作規(guī)則體系�！蓖晟频墓�司治理結構，能使董事會成為公司成功的戰(zhàn)略力量，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長。

　　為什么要強調完善公司治理結構？

　　在經濟環(huán)境復雜、企業(yè)規(guī)模日益壯大、管理日益復雜的今天，公司治理顯得尤為重要、迫切。企業(yè)需要建立起有效的治理結構，來保護股東和其他相關利益群體的合法利益，同時保持長足的發(fā)展態(tài)勢。

　　根據(jù)《基業(yè)常青》一書的實證研究結果，偉大的公司無需偉大的領袖，過于偉大的個人領袖反倒對公司的長期發(fā)展不利。但是不可否認的一點是，那些歷經百年仍興旺不衰的公司，一定都有一個偉大的高層管理團隊，也就是一個獨立、有效的董事會。

　　國內知名IT“教父”柳傳志曾坦言：回首在聯(lián)想20年，其實只干了三件事——“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。

　　“建班子”，就是選定公司高層管理團隊。古語有云：“人無頭不走，鳥無頭不飛�！睕]有好的領導團隊，不可能造就一個偉大的企業(yè)。

　　“帶隊伍”，就是說好的領導班子還需要凝聚員工的力量。

　　“定戰(zhàn)略”，古語有云：“人無遠慮，必有近憂”。我們要善于觀察市場競爭環(huán)境的變化、技術的變革，為公司的長期發(fā)展進行戰(zhàn)略層面的思考和定位。

　　事實上，董事會不直接負責風險管理，風險管理由管理層負責。而董事會需要確認管理層有效、主動積極、持續(xù)不斷地履行了此種責任。但是，這方面做得好的公司鳳毛麟角。不少企業(yè)遇到過這樣的情況：許多風險是臨時發(fā)現(xiàn)的，盡管發(fā)現(xiàn)得很及時，但這種臨時確認風險的方法是不夠的，一旦發(fā)現(xiàn)過晚，結果將是災難性的。

　　案例：

　　A公司創(chuàng)辦于20世紀90年代初，是一家民營非上市公司。該公司的創(chuàng)辦人曾經是政府官員，辭官下海后向當?shù)貛准毅y行貸款，并邀請了當?shù)?位不同行業(yè)的朋友，跟他一起做股東聯(lián)合出資組建了公司，陸續(xù)投資了四塊業(yè)務：食品制造、保健品、種植業(yè)以及生物制藥。

　　目前A公司的經營狀況以及這家公司的董事會是如何運轉的呢？相關統(tǒng)計顯示：該公司連年虧損，負債累累，資金鏈斷裂，員工大量流失�？梢哉f，A公司的經營情況非常不妙。而且該公司總共7位股東，全部是董事會成員，每次開董事會都是董事長“自上而下”事先擬定會議主題并主持會議，從未由各公司的經理向董事會匯報公司的情況。

　　另外，雖然A公司的所有董事同時是公司的股東，非常關心公司的效益，但由于他們身兼多職，沒有太多的時間和精力來關注公司的基本運作，甚至對公司的管理一竅不通，也就是“不懂事的董事”。那么，A公司的董事會就成了董事長的“一言堂”，它還需要搞董事會嗎？

　　支招：

　　A公司出現(xiàn)種種問題，歸根結底是過早實行了多元化經營戰(zhàn)略，一招不慎，滿盤皆輸。這時就需要緊急召集董事會來調整戰(zhàn)略。

　　A公司的董事會在“自上而下”聽取董事長宏觀戰(zhàn)略之外，還需要通過經理人“自下而上”的匯報，弄清公司的真實經營狀況，判斷公司的哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)病癥并且找到原因。緊接著董事會的下一步任務就是“開方抓藥”，提出對策方略并且執(zhí)行，以保障公司接下來能健康經營。

　　從董事會的構成上說，建議A公司只保留幾名大股東，并把總經理納入董事會，還要引入既非股東也非經理人的獨立董事進行監(jiān)管。美國很多大公司就是這樣進行安排的，這就是公司治理的組織架構。

　　在人力、物力、財力無力與大公司抗衡的時候，中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢在哪里？在于“快”——反應快、行動快、執(zhí)行快。如果總經理不加入董事會，及時了解董事會的決策，執(zhí)行起來恐怕會“失之毫厘，差之千里”。因為他們站在第一線，對公司的進程很了解，理解了董事會為什么做出這種決定，他們更會考慮權衡、利弊得失問題，執(zhí)行的時候才會堅定有力，保證小公司決策快、反應快、執(zhí)行快。