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   創(chuàng)新是企業(yè)在質(zhì)和量發(fā)生變化的情況下的一種管理手段，是打破舊有的程序、秩序和體系，建立新的程序、秩序和體系的一個過程。 恰當(dāng)?shù)臅r候做恰當(dāng)?shù)氖�，不輕易采取暴風(fēng)驟雨式的創(chuàng)新，通過相對平和的改良措施，實現(xiàn)企業(yè)各個系統(tǒng)的優(yōu)化.盲目創(chuàng)新和創(chuàng)新過度，都會成為企業(yè)的災(zāi)難！

　　現(xiàn)在，大家都在談創(chuàng)新.政府在講，企業(yè)也在講;領(lǐng)導(dǎo)在講，老板也在講.政府的工作報告、企業(yè)的年度工作計劃也都把創(chuàng)新作為工作的重要內(nèi)容，好像不掛上創(chuàng)新這個詞就是觀念陳舊，就是時代落伍者.國有企業(yè)在講需要體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，民營企業(yè)也在跟著喊體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新;政府在喊創(chuàng)新是一個民族的靈魂，企業(yè)也就跟著喊創(chuàng)新是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力.

　　創(chuàng)新果真就那么重要，就那么神奇?其實不然！

　　我覺得，我們不能把國人使用的筷子改成刀叉叫做創(chuàng)新，況且這是不可能的;我們也不能把一日三餐改成一日四餐五餐，這也不是創(chuàng)新，這也是不現(xiàn)實的.因此，就企業(yè)而言，我們首先必須對創(chuàng)新有個基本的認(rèn)識，之后我們才能清楚企業(yè)哪些地方需要創(chuàng)新，那些地方不能創(chuàng)新;那些環(huán)節(jié)需要創(chuàng)新，哪些環(huán)節(jié)不需要創(chuàng)新;何時創(chuàng)新對企業(yè)有利，何時創(chuàng)新對企業(yè)有害！

　　我認(rèn)為：創(chuàng)新是企業(yè)在質(zhì)和量發(fā)生變化的情況下的一種管理手段，是打破舊有的程序、秩序和體系，建立新的程序、秩序和體系的一個過程.因此，創(chuàng)新應(yīng)該是改良，而不是革命;創(chuàng)新的過程是在過去基礎(chǔ)上的改良的過程，而不是急風(fēng)暴雨式的、否定式的革命性過程.要實施創(chuàng)新措施，必須認(rèn)清以下這么幾個問題：

　　一、創(chuàng)新是需要條件的

　　企業(yè)創(chuàng)新的條件有兩個：一個是內(nèi)部條件，一個是外部條件.

　　內(nèi)部條件包括三個方面：1、企業(yè)的規(guī)模發(fā)生變化，或擴大，或縮小.導(dǎo)致規(guī)模擴大的原因，或者新建項目的建成投產(chǎn)，或者原來項目實施改造后產(chǎn)能擴大，或者對外部企業(yè)的收購、兼并的實施，等等.這種情況下，都必須盡快地實施創(chuàng)新措施.2、核心業(yè)務(wù)發(fā)生改變，或是從一個行業(yè)轉(zhuǎn)型新的行業(yè)，或是部分業(yè)務(wù)的擴展和部分業(yè)務(wù)的萎縮，這種情況往往隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增減而發(fā)生業(yè)務(wù)重點的變化.3、企業(yè)的組織機構(gòu)及員工組成發(fā)生變化，多是由于新業(yè)務(wù)的擴張或部分業(yè)務(wù)的收縮，必須對企業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)和團隊結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時調(diào)整.
　　外部條件分為兩個方面：1、政府政策的變化，這是外部環(huán)境條件改變的主要因素.在國家出臺新的針對企業(yè)的法律法規(guī)的情況下，企業(yè)必須根據(jù)新的法規(guī)調(diào)整內(nèi)部的管理政策，包括工藝、技術(shù)、環(huán)保、質(zhì)量、用工等等，需要做相應(yīng)的調(diào)整.2、客戶情況的變化，包括企業(yè)的供應(yīng)商、消費者.由于所處行業(yè)不同，企業(yè)的情況也不同，供應(yīng)商和客戶都會發(fā)生變化，那么，企業(yè)必須適應(yīng)供應(yīng)商和消費者的變化，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及管理體系實施創(chuàng)新的措施.

　　二、創(chuàng)新是需要成本的

　　創(chuàng)新的成本，我認(rèn)為有以下幾個方面：

　　人力成本，這是很好理解的，要推行新的舉措，要搞企業(yè)創(chuàng)新，就必須投入人力，組織一班人馬，從制定實施方案入手，到廣泛征求意見，再到修改完善，再到層層動員，最后再到具體實施、檢查評估.這是一個封閉的體系，需要企業(yè)上下左右同心協(xié)力才能做好，否則難以取得創(chuàng)新的效果.

　　資金成本.有些創(chuàng)新是需要投入大量資金的，譬如新產(chǎn)品的創(chuàng)新，工藝技術(shù)的創(chuàng)新，并且這樣的創(chuàng)新項目實施周期都比較長，回收期也相應(yīng)較長，就要求企業(yè)必須具備較強的勢力，否則將無法完成創(chuàng)新的項目，實現(xiàn)創(chuàng)新的目標(biāo).

　　間接成本.創(chuàng)新不僅僅有直接成本，還有間接成本，而且，往往間接成本要比直接成本大的多，因為間接成本無法直接評估，并且容易被決策者所忽視.間接成本體現(xiàn)在哪里?體現(xiàn)在具體實施創(chuàng)新的過程中，對原來程序、秩序、體系打破的過程中，而新的程序、秩序、體系還沒有建立起來的情況下，對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)以及管理系統(tǒng)帶來的沖擊，以及給企業(yè)整體經(jīng)營績效帶來的影響.

　　三、創(chuàng)新必須“有所為有所不為”

　　企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期不需要創(chuàng)新.企業(yè)初創(chuàng)時期猶如一張白紙，你可以任意描繪，一切都是剛剛開始，也就談不上創(chuàng)新.技術(shù)可能是買來的，設(shè)備是新購的，人員是剛剛招聘的，隊伍是剛剛建立的，這時的核心使命是讓設(shè)備轉(zhuǎn)起來，業(yè)務(wù)開展起來，產(chǎn)品銷售出去，而管理程序和制度也可以照搬同行的做法，采取拿來主義就可以，這個階段不需要創(chuàng)新.一個孩子出生到學(xué)會走路，你不可能讓他不會爬就站立行走.這是自然規(guī)律，客觀規(guī)律，無法改變，不可違背.

　　企業(yè)的穩(wěn)定期不輕易創(chuàng)新.企業(yè)由發(fā)展期進(jìn)行了相對穩(wěn)定期，這個時候也不能輕易創(chuàng)新.建立一個管理體系，形成一套管理路子，是企業(yè)依靠長期的點點滴滴的積累完成的，不是一朝一夕的事情.這個階段不是創(chuàng)新的問題，而是改良的問題.通過改良，對企業(yè)運行的程序、秩序、體系進(jìn)行“拾疑補缺”的完善.如果這個階段實施大規(guī)模的創(chuàng)新舉措，就會破壞企業(yè)的組織系統(tǒng)，從而大大影響企業(yè)的正常運行，從而影響企業(yè)的整體效益發(fā)揮.這個階段，企業(yè)應(yīng)該分清例行工作和例外工作，對于例行工作，要采取模板化管理，不可輕易變動，這是降低管理成本的重要因素;對于例外事項，要逐步理出頭緒，通過吸納、借鑒同行的方式，結(jié)合自身的特點，找出適合自己的辦法，而這樣的創(chuàng)新，是對原有程序、秩序、體系的補充完善.

　　企業(yè)的創(chuàng)新必須始終以市場為導(dǎo)向.技術(shù)創(chuàng)新上的盲目和過度，都是不可取的.技術(shù)并非越先進(jìn)越好，技術(shù)的先進(jìn)必須以市場為導(dǎo)向，以消費者(客戶)為目標(biāo)，技術(shù)上的盲目創(chuàng)新和創(chuàng)新過度會導(dǎo)致產(chǎn)品的技術(shù)“過�！�，在市場上未必獲得最佳的經(jīng)濟效益.國內(nèi)的很多企業(yè)在利用計算機技術(shù)方面，應(yīng)該說生產(chǎn)過程的控制系統(tǒng)取得了較好的效果，但實施的ERP項目90%以上的企業(yè)沒有發(fā)揮應(yīng)有作用.管理上的盲目創(chuàng)新更為危險.盲目創(chuàng)新會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的失衡，創(chuàng)新過度會使創(chuàng)新成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于創(chuàng)新的效益！經(jīng)常的創(chuàng)新，很難形成企業(yè)的穩(wěn)定秩序，如同交通規(guī)則不能天天變化一樣，否則就會導(dǎo)致人們的手足無措！

　　恰當(dāng)?shù)臅r候做恰當(dāng)?shù)氖�，不輕易采取暴風(fēng)驟雨式的創(chuàng)新，通過相對平和的改良措施，實現(xiàn)企業(yè)各個系統(tǒng)的優(yōu)化.盲目創(chuàng)新和創(chuàng)新過度，都會成為企業(yè)的災(zāi)難！