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    年終歲末對所有企業(yè)經(jīng)營者來說都是一個(gè)最重要的時(shí)間段。企業(yè)年終是否對經(jīng)營工作做認(rèn)真總結(jié)，對下年度的目標(biāo)與計(jì)劃做充分準(zhǔn)備，直接決定企業(yè)新一年的收成。企業(yè)年度經(jīng)營總結(jié)與目標(biāo)計(jì)劃工作，對企業(yè)影響之重要，無論怎么形容都不為過。

    基于多年為成長型企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，針對中小型成長企業(yè)如何落實(shí)年度績效經(jīng)營目標(biāo)的工作，車忠津有自己的看法。

    績效管理是企業(yè)最重要的管理手段

   “在企業(yè)所有管理方法中，績效管理，是企業(yè)最重要的管理手段！”這是GE總裁杰克韋爾奇一生管理生涯的經(jīng)驗(yàn)之談。隨著成長型企業(yè)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張、企業(yè)規(guī)模和人員的迅速膨脹，建立規(guī)范的管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)快速發(fā)展，成為橫在企業(yè)經(jīng)營者面前的一道坎。如同杰克韋爾奇說的一樣，在成長型企業(yè)要建立的管理系統(tǒng)之中，績效管理系統(tǒng)是企業(yè)重中之重，先中之先的工作。

    雖然有不少明智的企業(yè)經(jīng)營者也能清晰的認(rèn)識到這一點(diǎn)，但據(jù)我大量接觸企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：幾乎95%的企業(yè)經(jīng)營者，甚至有不少專家，對什么是企業(yè)的績效管理，認(rèn)識得不夠全面和深刻。其誤區(qū)通常存在以下三方面：

    錯(cuò)把績效管理=績效考核。導(dǎo)致員工一聽“考核”二字就害怕和抵觸。績效考核只是績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)和動(dòng)作，而績效管理是整個(gè)的管理過程和系統(tǒng)，績效管理是動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的、循環(huán)的管理過程。簡單來說：“績效”中的“績”是手段和過程，它需要借助一些數(shù)字和指標(biāo)來衡量；“效”就是目的和結(jié)果，指對企業(yè)是否有價(jià)值�？冃Ч芾怼�—就是通過對企業(yè)整個(gè)管理過程中的人、事、物做出數(shù)據(jù)、指標(biāo)的測量，通過控制和流程優(yōu)化，進(jìn)而提升企業(yè)運(yùn)營效率、降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的整個(gè)過程�？冃Ч芾硎莿�(dòng)態(tài)的、持續(xù)的、循環(huán)的“過程管理”，沒有好的過程管理，就不會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。很多企業(yè)經(jīng)營者只抓最后的績效考核，忽略過程，這無異于本末倒置、死后驗(yàn)尸追責(zé)，只會(huì)導(dǎo)致考核走形式、員工反感抵觸，只徒增管理成本而已。

    錯(cuò)把績效管理=人力資源部的事情。很多老總一聽說搞績效管理，就交給HR去做，殊不知，績效管理是關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的管理過程。人力資源部根本沒能力、沒有權(quán)限單方面去制定目標(biāo)、建立獎(jiǎng)懲制度、優(yōu)化經(jīng)營管理流程等工作。老總把績效管理交給HR去做，結(jié)果必然是無效�？冃Ч芾硇枰�企業(yè)全員的參與，HR在績效管理過程中，只是起到監(jiān)督績效目標(biāo)與制度的落實(shí)，匯總相關(guān)的績效數(shù)據(jù)等工作。

    錯(cuò)把績效管理=發(fā)獎(jiǎng)金和扣錢�？冃Ч芾硎且粋�(gè)激勵(lì)機(jī)制。目的在于建立有吸引力、又有壓力的利益分配制度，激勵(lì)企業(yè)成員最大限度發(fā)揮自身潛能，創(chuàng)造價(jià)值。“發(fā)獎(jiǎng)金和扣錢”都只是手段，不是管理的目的。如果經(jīng)營者做績效管理的初始動(dòng)機(jī)是為了給成員“發(fā)獎(jiǎng)金和扣錢”。那么管理失敗是必然的。

    建立適合成長型企業(yè)的績效目標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)

    那么，很多企業(yè)的管理者肯定又要問，究竟這個(gè)績效管理管些什么呢？

    首先，績效管理是數(shù)字管理：績效就是效率和效果，效率就要用數(shù)字化來衡量；第二，績效管理又是利潤管理：有數(shù)字沒效果的管理也不行，企業(yè)要的最終效果就是利潤的提升；第三，績效管理還是過程管理：沒有好的過程流程就不會(huì)有好的結(jié)果；第四，績效管理是全員參與的管理：因?yàn)榭冃н^程涉及到企業(yè)全體員工；第四，績效管理是激勵(lì)管理：要建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。對人的激勵(lì)有兩種，一種是正向的吸引力——拉力，另一種是負(fù)向的逃避懲罰的力——壓力。只有全面深刻的掌握績效管理的目的和內(nèi)涵，經(jīng)營者才能建立有效的績效管理系統(tǒng)，推動(dòng)企業(yè)年度績效目標(biāo)的扎實(shí)落地。

    要學(xué)會(huì)結(jié)合成長型企業(yè)自身的特點(diǎn)，建立適合自己的企業(yè)成長階段的績效管理系統(tǒng)，是經(jīng)營者需要認(rèn)真思考的工作。實(shí)施績效管理的工具主要包括：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、行為主導(dǎo)（BARS）、平衡計(jì)分卡（BSC）等等。根據(jù)調(diào)查顯示，目前中國實(shí)施了績效管理的公司中大約有35.5%的公司采用了目標(biāo)管理，有30.8%的公司采用了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而采用行為主導(dǎo)和平衡記分卡的公司均占到11.2%�？梢妵鴥�(nèi)企業(yè)實(shí)施績效管理過程中所采用的管理工具主要是目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

    針對成長型企業(yè)管理基礎(chǔ)及意識薄弱的特點(diǎn)，我們綜合吸取了目標(biāo)管理及關(guān)鍵績效指標(biāo)等的核心方法，提煉出一套簡單、方便的企業(yè)年度績效目標(biāo)執(zhí)行4步循環(huán)法。這套方法可以適用企業(yè)的任何部門和崗位。按照這4步循環(huán)動(dòng)作，可以持續(xù)推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)快速落地、推動(dòng)績效快速提升�，F(xiàn)拿出來與成長型企業(yè)經(jīng)營者參照分享，希望幫助我們企業(yè)快速提升績效。

    企業(yè)年度績效目標(biāo)落地執(zhí)行4步法

    第一步：制定企業(yè)年度目標(biāo)與目標(biāo)分解系統(tǒng)。在從粗放型經(jīng)營管理，到科學(xué)規(guī)范型管理轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營者最需要轉(zhuǎn)變的思維模式，就是從以往做企業(yè)那種“差不多、大概、應(yīng)該、做著看”的“語文思維”向具體清晰的“數(shù)字思維”轉(zhuǎn)變，這對許多成長型企業(yè)經(jīng)營者是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。不少企業(yè)老總自己在想今年應(yīng)該做多少多少，但這只是老總自己的想法，公司其他成員并不知道，或是根本不認(rèn)可。要實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，就需要企業(yè)所有成員的共同努力。而企業(yè)成員是否努力，來自于兩個(gè)方面原因：一是每個(gè)員工是否看得見前面的目標(biāo)，我們說明確產(chǎn)生力量。如果員工看不到前面的目標(biāo)，那就談不上努力和主動(dòng)了。第二個(gè)原因來自于員工心理總在問自己：“實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和我有什么關(guān)系？對我有什么好處？”只有員工認(rèn)可了，企業(yè)目標(biāo)才能變成員工自己的目標(biāo)，變成自己的目標(biāo)，員工就會(huì)自己去實(shí)現(xiàn)它，不用管理者過多操心。這整個(gè)過程就是企業(yè)目標(biāo)的溝通和分解過程。

    第二步：建立行動(dòng)計(jì)劃和方法措施保障系統(tǒng)。要推動(dòng)企業(yè)年度績效目標(biāo)的執(zhí)行，經(jīng)過以上第一步制定目標(biāo)分解系統(tǒng)之后，接下來就要找出達(dá)成目標(biāo)的方法、措施和策略，并建立行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間表。目標(biāo)分解和明確后，要求各部門、各崗位（各人）都要針對本部門、本崗位的目標(biāo)展開分組討論和思維碰撞學(xué)習(xí)，分析優(yōu)劣勢和條件，找到實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)的所需的人、財(cái)、物等資源，并制定出行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間表，明確責(zé)任。制定行動(dòng)計(jì)劃和策略系統(tǒng)之后，企業(yè)所有部門就開始按照工作計(jì)劃，正式展開執(zhí)行企業(yè)年度目標(biāo)的行動(dòng)。

    第三步：建立檢查與評估系統(tǒng)。制定了目標(biāo)，所有部門也按照所進(jìn)度計(jì)劃推動(dòng)績效目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者并不是就可以萬事大吉、不聞不問了。績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，要保證有效執(zhí)行，管理者這時(shí)還需要建立一個(gè)監(jiān)督檢查、評估執(zhí)行過程的管理系統(tǒng)。這就是所謂的“人之初、性本懶，要人做、制度管”。人們只做被檢查的事，檢查就做，不檢查就不做。找誰去檢查、如何檢查、多長時(shí)間檢查，這些都需要管理者提前去設(shè)計(jì)。檢查是過程管理最重要的手段，是績效得于執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有檢查，執(zhí)行絕對打折扣。

    第四步：建立績效獎(jiǎng)懲激勵(lì)系統(tǒng)。天之道，利而不害。天道就是保護(hù)每個(gè)人追求自己利益的權(quán)利。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，經(jīng)營者能否把“企業(yè)的利”和“個(gè)人的利”統(tǒng)一起來，決定了能在多大程度上調(diào)動(dòng)、激發(fā)企業(yè)員工的潛能。二者利益怎么來統(tǒng)一？就是企業(yè)怎么設(shè)計(jì)“績效激勵(lì)系統(tǒng)”的問題。在企業(yè)建立按價(jià)值分配、公正但不能公平的利益分配機(jī)制，是保證企業(yè)成員是否賣力的根本。好的激勵(lì)制度讓白癡變天才，讓壞人變好人；而壞的制度則讓天才變白癡，讓好人變壞人。這就是制度的威力。

    中國30年改革開放史就是一部好的“績效激勵(lì)”的歷史。而我們不少企業(yè)經(jīng)營者在激勵(lì)機(jī)制上還沒有這樣深刻的意識。企業(yè)只有建立按價(jià)值分配、價(jià)值對等平衡的激勵(lì)制度，才能啟動(dòng)企業(yè)每個(gè)員工身上的發(fā)動(dòng)機(jī)。國內(nèi)的動(dòng)車之所以實(shí)現(xiàn)350公里每小時(shí)的高速，就是因?yàn)槊抗?jié)車廂都提供動(dòng)力。如果我們的企業(yè)跑得不夠快，績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不了，很可能是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)還是一輛普通的“列車”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上時(shí)代的發(fā)展了，我們需要打造自己的“動(dòng)車”。讓每個(gè)員工都啟動(dòng)、都裝上自己的發(fā)動(dòng)機(jī)，這樣才能快速推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)。