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    企業(yè)管理的核心是人，沒有人，就沒有企業(yè)，這是很多企業(yè)管理者關(guān)注的核心問題。今天，我們梳理一些世界500強(qiáng)企業(yè)的成功之道，不難發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的企業(yè)在選人、用人、育人、留人方面，都采取了各具特色的措施。
    精挑細(xì)選，不讓最優(yōu)秀人才“漏網(wǎng)”。也許這就是微軟成功的秘訣所在。

    微軟：最優(yōu)秀的人屬于公司

    有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機(jī)。在這座知識工廠里，比爾·蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結(jié)晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價值的知識創(chuàng)造型企業(yè)。
    微軟深信“人盡其才”，所以設(shè)計了“雙軌道”機(jī)制，既允許優(yōu)秀員工在管理軌道上發(fā)展，也允許他們根據(jù)自己的意愿，在技術(shù)軌道上發(fā)展。在每個軌道上，微軟為員工提供的機(jī)會是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進(jìn)個人事業(yè)的發(fā)展。在微軟，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發(fā)展道路的多樣性，有利于吸引人才和留住人才。
    同時，各級管理者也深深理解“最優(yōu)秀的人不屬于我，而屬于公司”，他們不會把人才據(jù)為己有，而是給最優(yōu)秀的人才更好的發(fā)展機(jī)會。在這樣的制度下，優(yōu)秀的人才大多能找到適合自己的發(fā)展道路。
    不僅如此。在微軟，沒有文具領(lǐng)取制度，員工可以自由決定使用什么樣的文具和使用多少。微軟還為員工提供飲料，無論是咖啡、可樂、果汁還是牛奶，種類繁多的飲料都是免費(fèi)的，任何一位員工都可以自由取用，沒有限制。這樣的服務(wù)在管理者和員工之間建立了深刻的感情，使每一位員工都能投入全部的精力為企業(yè)的發(fā)展而努力。
    “我們相信人的潛力是無限的，因為我們認(rèn)為人類的想象力是沒有窮盡的。這不僅成為我們不斷開發(fā)軟件產(chǎn)品的原動力，更成為我們進(jìn)行所有業(yè)務(wù)的動力。”世界著名企業(yè)微軟正是以這種用人理念吸引著成千上萬的畢業(yè)生和想進(jìn)入微軟工作的人，無論是它的企業(yè)管理還是它的用人機(jī)制，都可成為很多企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

    豐田：鼓勵員工成長

    豐田的管理模式，讓很多企業(yè)津津樂道。而豐田對“人”的培養(yǎng)，更是達(dá)到了一種極致。在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實現(xiàn)這些管理工具、方針計劃的關(guān)鍵。
    為了實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)化，豐田賦予每一個生產(chǎn)員工的重大責(zé)任和權(quán)力，任何一名生產(chǎn)線上的員工無論職位高低，只要他發(fā)現(xiàn)有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”——生產(chǎn)線停止拉繩，中止生產(chǎn)。“安東”一拉，整條生產(chǎn)線上的某一部分就會停止下來，直到問題被解決為止。對于龐大的流水式生產(chǎn)線，任何一次的停頓都會造成不小的損失，但這可以防止不讓任何次品流入下一道工序，從源頭上杜絕任何細(xì)小的失誤。
    不論是“看板”還是“拉繩”都是管理工具，關(guān)鍵是如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量。豐田認(rèn)為，越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業(yè)應(yīng)該考慮怎樣鼓勵員工去實現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)。
    “事實上，豐田是現(xiàn)在最具創(chuàng)新精神的汽車制造商。”華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒說：“他們是推出新車速度最快的公司，在營銷模式上也曾做出顛覆式的創(chuàng)新。”
    在豐田看來，創(chuàng)新是一個結(jié)果。它是“人”在成長和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下，積累到一定程度的時候，自然產(chǎn)生的一種結(jié)果。

    可口可樂：合作才能踢好球

    可口可樂的員工經(jīng)常說：“我們是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)。”在可口可樂公司的觀念里，人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。
    為了始終保持在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，可口可樂要求員工充滿激情、不斷追求成績和卓越�？煽诳蓸氛J(rèn)為，求職的準(zhǔn)備與求職過程不僅是一個自我發(fā)現(xiàn)的過程，也是一個自我超越的過程。“自我超越”不僅僅是“想的和過去不一樣”，也不僅僅是“做的和過去不一樣”，而是“轉(zhuǎn)變成一個不同的人”�？煽诳蓸吩谡衅溉藛T時，要求進(jìn)行筆試、面試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語聽說寫精通、計算機(jī)操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語言表達(dá)通暢且富感染力、公關(guān)能力強(qiáng)等。
    在可口可樂公司，每個員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，目的是鼓勵他們把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，以此來激發(fā)員工最大的能力。公司內(nèi)部有核心領(lǐng)導(dǎo)力模型，可口可樂把員工分為3大類型：一個是高級領(lǐng)導(dǎo)者，一個是中層領(lǐng)導(dǎo)者，另一個是個人領(lǐng)導(dǎo)者。在這個模型下，每個員工都是領(lǐng)導(dǎo)，每個項目中都要求他們?nèi)�力以赴，并貫穿到對他們的期望和績效考核中�?br />     可口可樂公司通過很多渠道鼓勵員工行使領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力。即使是公司擬定的戰(zhàn)略計劃，如果員工在執(zhí)行當(dāng)中覺得有什么不對的地方，或者有更好的辦法，都可以提出來，說服他的上司或者管理層。只要他的方法正確或者有創(chuàng)新性，公司就會按照他的方法做，尊重他的想法，這是不論員工級別的。
    如同一支足球隊，雖然后衛(wèi)有后衛(wèi)的工作范圍，前鋒有前鋒的職能區(qū)域，但前鋒不在的時候后衛(wèi)要補(bǔ)上�？煽诳蓸窂�(qiáng)調(diào)協(xié)作，要求員工群策群力，發(fā)揮集體智慧。