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　　馬云應(yīng)對大公司病的策略就是不斷分拆。

　　在這種框架下，誰將擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO反而是不那么重要的問題了。

　　誰敢于在公司大規(guī)模重組后不到半年就再次大動干戈？馬云敢。1月10日，他宣布對阿里巴巴[微博]集團(tuán)進(jìn)行“組織、文化變革”，將剛剛組建不久的7大事業(yè)群進(jìn)一步拆分成25個事業(yè)部。5天之后他又進(jìn)一步宣布：5月10日起自己將不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職。

　　這是爭強(qiáng)好勝的Jack Ma組織的一場賽馬，也是一場帶著多重任務(wù)的選拔賽：既要選拔出各大事業(yè)部的領(lǐng)頭人，還要找到阿里的接班人，更要賽出獨特的平臺競爭力。

　　“把大公司拆成小公司運營，我們給市場、給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機(jī)會，同樣是給我們自己機(jī)會。”在關(guān)于組織變革的電子郵件中，馬云寫道，“我們希望阿里人一起努力把每一個事業(yè)部變成小而美、對生態(tài)發(fā)展有重大作用和價值的群體。”

　　馬云要解決的問題，其實也是所有功成名就的互聯(lián)網(wǎng)大公司所面臨的難題：如何面對新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，并在規(guī)模和靈活之間找到平衡？他要面對的挑戰(zhàn)，其實就是哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”：在面對破壞性創(chuàng)新的時候，幾乎所有的大公司都束手無策，直至被這種創(chuàng)新毀滅。之所以會出現(xiàn)這種情況，就是因為大公司無法克服組織上的缺陷，無法調(diào)動更多的資源應(yīng)對那些初看并不起眼的破壞性創(chuàng)新。

　　在創(chuàng)新層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這種顛覆也更為常見，以至于每過幾年，不可一世的老霸主就會被新的毛頭小伙所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又將雅虎趕下了舞臺；如今，F(xiàn)acebook又在野心勃勃地挑戰(zhàn)谷歌。

　　如何應(yīng)對破壞性創(chuàng)新？克里斯坦森給出的解決方案是從大組織中分拆出獨立運營的小組織，馬云就是實踐者。阿里巴巴最早做黃頁起家，但很快就發(fā)現(xiàn)B2B領(lǐng)域的巨大商機(jī)并切入，一躍成為這個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。2003年C2C大潮來臨，阿里又組建了新團(tuán)隊并推出淘寶，憑借免費策略一舉擊敗了國際巨頭eBay。

　　此時的阿里已經(jīng)成為中國電子商務(wù)領(lǐng)域的老大，但也開始面臨更多的挑戰(zhàn)，馬云的應(yīng)對之策就是不斷分拆。他意識到網(wǎng)上支付是個大難題，于是在2004年底成立了支付寶[微博]并從淘寶中獨立出來；2008年B2C來勢洶洶，京東商城等競爭對手開始崛起，淘寶又分出專門的淘寶商城(后更名為天貓)；2011年淘寶又進(jìn)一步分拆出了一淘(購物搜索)和聚劃算(團(tuán)購)。

　　歷次分拆當(dāng)中，淘寶成了新業(yè)務(wù)的孵化器。而在最近的這次組織變革之后，新組織架構(gòu)中已看不到淘寶的身影，因為淘寶已被徹底分拆成了更多的事業(yè)部。新組建的航旅、無線、旺旺和客戶端、音樂、本地生活等事業(yè)部，其實也代表了阿里下一步在電子商務(wù)領(lǐng)域的努力方向：馬云不僅僅滿足于阿里成為實物和PC電子商務(wù)的王者，還希望阿里成為無線、虛擬物品、O2O、本地化生活等細(xì)分電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

　　馬云給了高管們每人一匹賽馬，至于馬到底能跑多遠(yuǎn)，就要看阿里“騎士”們各自的技藝了。分拆的好處是顯而易見的：團(tuán)隊規(guī)模更小，更容易交流，也更聚焦于核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。如果分拆業(yè)務(wù)能夠獨立上市，也能夠給業(yè)務(wù)骨干們帶來更大的物質(zhì)利益。2008年天貓從淘寶分拆出來之后，很快就在B2C領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，發(fā)展了6萬多家商戶。2012年“雙十一”購物節(jié)，天貓的交易額達(dá)到了132億元，繼續(xù)穩(wěn)坐B2C老大的位置。在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，分拆成功的例子也不少：早在2004年，搜狐就開始做搜索引擎并在公司內(nèi)部成立了搜狗，但是由于與搜狐媒體業(yè)務(wù)沖突一直發(fā)展得不好。而當(dāng)2010年8月搜狗分拆成獨立公司之后，立即迸發(fā)出強(qiáng)烈的進(jìn)取心，迄今為止已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)9個季度的高速增長。為了更好地發(fā)展微博業(yè)務(wù)，新浪也在新年伊始將微博與傳統(tǒng)門戶業(yè)務(wù)徹底分開。

　　從這個角度來看，馬云是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中戰(zhàn)略眼光最好，同時也最善于行軍布陣的領(lǐng)導(dǎo)者。在他帶領(lǐng)下，阿里沒有錯過中國電子商務(wù)領(lǐng)域的任何一次大機(jī)會，無論是B2B、C2C、B2C，抑或是未來的C2B，阿里均站在了最前面。此外，馬云還通過支付寶、阿里金融、阿里云等分拆出來的公司，進(jìn)一步深入到了金融和大數(shù)據(jù)等更廣闊的新領(lǐng)域。

　　但是，如果沒有搭建好技術(shù)和運營的基礎(chǔ)平臺，沒有在企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化上達(dá)成真正的共識，所謂的分拆就會變成各個事業(yè)部自行其是，就像一盤散沙，無法形成合力。例如，盛大集團(tuán)將各大業(yè)務(wù)分拆成了獨立的子公司，卻沒有收到很好的效果。

　　為了避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，阿里努力打通淘寶和阿里巴巴B2B之間的技術(shù)平臺，做到真正的用戶共享。在這次組織變革完成之后，仍然擔(dān)任阿里董事局主席的馬云也給自己布置了幾件最重要的事情，分別是戰(zhàn)略決策、組織文化、人才培養(yǎng)、公益事業(yè)。

　　“你看今天，把淘寶解散了，淘寶反而增長得更快，發(fā)展得更加舒服。我們又出了三豐(姜鵬)、張勇、吳泳銘，一大批人，雨后春筍般在公司出來。三豐一個人的業(yè)務(wù)就抵過了當(dāng)時老陸(陸兆禧)在淘寶管的業(yè)務(wù)，這樣人才就起來了。”馬云曾如此說，他最注重的當(dāng)然還是高管人才的培養(yǎng)。在阿里內(nèi)部，每位高管都需要培養(yǎng)自己的繼任人，這樣才能夠算是合格的管理者，他還專門在年輕的管理者中開設(shè)了培訓(xùn)班，培養(yǎng)第三代乃至更年輕的接班人。

　　目前，“騎士”的選拔工作還沒有完成，阿里旗下的25家事業(yè)部仍然由集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會的9位高管分管。不過，這顯然并不是最終狀態(tài)。未來，每家事業(yè)部顯然還會選撥出各自的負(fù)責(zé)人，而他們將是更年輕的阿里人。

　　在不知不覺之中，阿里新老交替將順利完成，至于誰將擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO，反而是不那么重要的問題了。經(jīng)過此次組織變革之后，25家事業(yè)部將會享有更充分的決策權(quán)，同時也會被壓上更沉重的擔(dān)子。集團(tuán)CEO會將更多權(quán)力下放給事業(yè)部的年輕人，給他們更大的發(fā)揮空間，而自己的主要職責(zé)則變成給前方提供資源和做好監(jiān)督管理，這已經(jīng)不是過去CEO馬云治下的那種意義下的CEO了。