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　　有業(yè)內人士評價國內商業(yè)地產是“有效供給不足，無效供給過剩”。事實上，部分大、中城市商業(yè)地產的同質化競爭已導致一大批商業(yè)地產項目倒下。相比之下，一些三四線城市卻缺少與其消費水平相適應的項目。廣東堅基商業(yè)運營管理有限公司常務副總經理譚廣球認為，擁有多種城市功能的城市綜合體將成為引領三四線城市消費的重要力量。而三四線城市的市場也是商業(yè)地產開發(fā)商可以大有作為的廣闊天地。

　　記者：您曾在深圳運營過多個商業(yè)項目，您認為一線城市和三四線城市的商業(yè)地產市場有哪些不同？三四線城市商業(yè)地產下一步的發(fā)展到底有多大的空間？

　　譚廣球：深圳人口眾多，收入水平較高，看似是商業(yè)地產的“沃土”，但眾多大型開發(fā)商的進入，使得市場競爭也十分激烈。

　　相比之下，很多三四線城市中高端商業(yè)項目還是空白。如果我們能打造成獨一無二的標桿項目，面臨的競爭就會小很多。由于沒有太多競爭對手，最終盈利能力和一線城市相比其實相差不多。從消費能力來看，澳大利亞10萬人的消費量可以維持一個購物中心的運營。國內消費水平較低，深圳20萬人的消費量可以維持一個項目。三四城市如果只有一個高端項目，就可以是300萬人的消費量來維持一個項目，這種消費量對維持一個項目來說是綽綽有余的。

　　比如我們在河源的項目，河源本身屬于三四線城市，但是我們做的相對高端，從商家的反應來看，很多品牌商家都對這個項目感興趣。

　　對于三四線城市的商業(yè)項目來說，品牌檔次不一定要最高端的，還是要與區(qū)域市場的消費水平相適應。在合適的時機做合適的事情，這對商業(yè)地產的開發(fā)來說十分重要。

　　記者：根據您多年的商業(yè)地產操盤經驗，對于開發(fā)商來講，開發(fā)商業(yè)地產最關鍵的要素是什么？

　　譚廣球：我認為房地產開發(fā)商必須能回答幾個問題，你對這個行業(yè)的了解有多少？商業(yè)地產里的商業(yè)到底是怎么一回事？商業(yè)地產與住宅地產到底有哪些區(qū)別？

　　簡而言之，開發(fā)商必須要把“賬”算清楚。從拿地到施工，從裝修到后期運營，總共投入多少。其中，開業(yè)之初的培育期要投入多少，開業(yè)的投入還包括一些商家的裝修費用，因為現在商業(yè)地產競爭激烈，有些商家要求裝修補貼。開發(fā)商還要清楚，所有這些都投入進去之后，商業(yè)地產的預期回報率是多少？

　　目前市場上商業(yè)地產的失敗案例比比皆是。究其原因，很多項目是外行在操作，蠻干快上，缺乏專業(yè)的管理經驗，也沒有遵循市場規(guī)律，最終難免失敗。這個行業(yè)的“二八法則”是永遠不會變的，即使在當前的快速發(fā)展時期。

　　記者：商業(yè)地產開發(fā)商越來越重視項目的后期運營。那么，較大比重的物業(yè)自持是不是成功運營的先決條件？

　　譚廣球：國內的商業(yè)地產發(fā)展走了不少彎路，從以賣鋪為主到以自持為主，吃了很多“苦頭”，才慢慢轉變理念。

　　大量的案例表明，如果一個項目中出售比重超過30%的話，成功的幾率是很小的。因為分割銷售的話，很難控制商家做什么。如果一個項目的業(yè)態(tài)組合不佳，布局不合理，那么整個項目就很難做起來。

　　現在品牌商家也越來越專業(yè)，他們很看重項目的整體運營情況。這點也很容易理解，一家品牌店鋪從裝修到運營，占用資金數額很大，如果經營不善，幾百萬元就會“打水漂”，主要負責人的職業(yè)生涯也會受到影響。所以品牌商家也是在賭商業(yè)項目的未來。

　　深圳曾有個售后返租的項目，返租期剛結束，很多個體戶沒有大局觀念，以為自己有能力做成，就把鋪位收回來，各自為戰(zhàn)，結果整個項目沒有了統(tǒng)一管理，混亂不堪，最終導致人去樓空，至今已閑置七八年了。

　　相反，如果開發(fā)商自己持有項目的話，可以對業(yè)態(tài)進行整體布局。滿足消費者一站式消費的需求，避免重復競爭。這樣的話，購物中心才有成功的機會。

　　記者：開發(fā)商自己持有經營，對于資金的需求量非常大，但國內的融資渠道并不像國外成熟的市場那樣多，很多時候需要用短期貸款做長期的項目，很多開發(fā)商用住宅“反哺”商業(yè)。您怎么看這個問題？

　　譚廣球：商業(yè)地產的回報周期很長。很多時候，企業(yè)做商業(yè)項目的目的，是抬高周邊物業(yè)的價格。比如將臨街鋪位、住宅等產品的售價大幅提升。這也是越來越多的開發(fā)商選擇以綜合體的形式進行項目開發(fā)的原因。但這種方法并不能從根本上解決商業(yè)地產的現金流問題。

　　要解決這個問題。首先，開發(fā)商需要做的是把整體的“賬”算清楚。各個部分的投入和回報要有充分的預期。具體到商業(yè)部分，后期的運營成本其實非常高，一個15萬平方米的購物中心，每年運營成本約為4000萬元至5000萬元。開發(fā)商要把這些投入充分預估，嚴防資金鏈斷裂。

　　其次，對于開發(fā)商業(yè)項目的開發(fā)商來說，資金實力非常重要，如果沒有強大的資金準備，不能給商家充分信心的話，那么項目其實很難做起來。

　　記者：不少購物中心正在走“去主力店”模式，這是否意味著百貨等業(yè)態(tài)已走向沒落？

　　譚廣球：“去主力店”確實是商業(yè)地產發(fā)展的一個新方向。商業(yè)項目中有些鋪位是裝點“門面”的；有些是吸引人流的；真正租金收益高的是服裝鞋帽、珠寶、兒童用品等貨品。而百貨店中往往也包含這些項目，會同自持的部分產生競爭。

　　另外，百貨店雖然售賣的商品種類齊全，但商品的展示鋪面較小，展示效果不及購物中心，并且百貨店的租金收益也比較低。所以從投資回報率角度考慮，“去主力店”是商業(yè)地產發(fā)展的一個方向。

　　我考察過世界各地的項目，每個地方的商業(yè)項目都不同，可以說商業(yè)地產沒有“定式”。是否“去主力店”還要看項目所處的地段、公司的實力、公司的經營思路等。如果是一家沒有商業(yè)地產經驗的開發(fā)商，做商業(yè)項目的目的是使周邊地價增值。這種情況下，引入主力店運營成功機會更大。