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    第二個十年：從賭徒到商人

　　史玉柱商海沉浮的第二個十年，李嘉誠式的商人特質(zhì)漸漸占了上風。如今，除非是在游戲中，否則他再也不會發(fā)動熱血沸騰的“三大戰(zhàn)役”了。他不再做賭徒，同時，比爾•蓋茨式的高科技創(chuàng)業(yè)家激情也離他遠去。

　　“咸魚翻身”只用了三年

　　1998年5月，一種叫做“腦白金”的保健品，在江蘇省江陰市上市。兩個月后，腦白金鋪滿了無錫、杭州、上海等地的大小賣場。接下來“今年過年不收禮，收禮還收腦白金”的廣告在全國的大小媒體上鋪天蓋地而來。那時候，沒有人關注，腦白金背后的人是誰。史玉柱也早已淡出了媒體的視線。

　　直到2000年，經(jīng)不少媒體記者的明察暗訪，才探了出腦白金背后的真相。運作腦白金的公司，是上海健特生物科技有限公司，“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音譯。這家公司有一位“決策顧問”，就是史玉柱。

　　2001年12月，史玉柱自信地出現(xiàn)在了媒體面前——他3億元的債務已經(jīng)全部還清。接受媒體采訪時，他遞上了自己的新名片：巨人投資有限公司董事長，名片上“巨人集團”四個大字格外顯眼。原來，巨人投資，就是上海健特的控股方。事實上，在1999年上海健特成立時，史玉柱就選擇了“隱身”，他害怕債主們前來討債，將腦白金殺死在搖籃里。當然，史玉柱也沒打算永遠躲在幕后。2001年初，當腦白金賺到了足以還債的錢，史玉柱走到了臺前，成立巨人投資公司，收購了上海健特。

　　2001年底，史玉柱當選“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”，但他并沒有大張旗鼓地慶祝。2002年，史玉柱成功運作了維生素組合產(chǎn)品“黃金搭檔”。2003年，當媒體上正在討論“保健品的市場空間”時，史玉柱已經(jīng)成為華夏銀行和民生銀行的大股東，手中握有市值幾十億元的銀行股票。2003年12月，史玉柱將黃金搭檔公司75%的股權(quán)賣給了老朋友段永基控制下的四通電子，獲得12.4億元現(xiàn)金后，他基本不再參與腦白金和黃金搭檔的運作。

　　2004年，因為意識到“至少在八年之內(nèi)或者更長的年份里，網(wǎng)絡游戲的增長幅度將保持在30%以上”，史玉柱開始開發(fā)網(wǎng)絡游戲。2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達42億美元，史玉柱的身價突破了500億元。2008年1月，史玉柱和五糧液集團合作，開始共同運作“黃金酒”。如今，史玉柱的頭銜是，巨人網(wǎng)絡集團有限公司董事長兼首席執(zhí)行官，巨人投資有限公司董事長。運營網(wǎng)絡游戲的巨人網(wǎng)絡。是他手中最重要的實業(yè)公司。

　　史玉柱“咸魚翻身”的軌跡很清楚：保健品，讓他這個“中國首負”用了兩年時間就還清了3億元債務；參股銀行，讓他不再為現(xiàn)金流而發(fā)愁；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“容易賺錢，而且沒有壞賬”的網(wǎng)游，目前是巨人網(wǎng)絡的主營業(yè)務。

　　不再做東方的IBM

　　從這一系列商業(yè)運作中可以看出，史玉柱的思維變得異�？b密，行事風格也非常冷靜、老練，與當年那個盲目蓋樓的人不可同日而語。賭徒之路失敗后，史玉柱徹底走上了他悟出來的“李嘉誠+比爾•蓋茨”之路：賺錢是檢驗個人成功與否的唯一標準。

　　史玉柱認為，在過去十年的中國市場中，洗衣機、電視機、影碟機……一度都是很賺錢的行業(yè)，但隨著時間推移，這些行業(yè)中所有的企業(yè)利潤都在下降。在中國，任何一個行業(yè)都無法一直保持高增長、高利潤。他的策略是：集中全部人力、一半財力投入到主營產(chǎn)業(yè)，留一半財力做其它方面的投資以提供現(xiàn)金，發(fā)現(xiàn)主營產(chǎn)業(yè)的前景不好，馬上掉轉(zhuǎn)船頭。保健品是如此，也許，網(wǎng)游在未來也會如此。

　　談起投資原則，史玉柱坦言“膽子越來越小”。在2006年接受媒體采訪時，他說，他之所以投資銀行，是因為“現(xiàn)金趴在財務那里，我經(jīng)常失眠，睡不著覺。生怕哪天頭腦一發(fā)熱，投了不該投的行業(yè)，再次釀成終生遺憾。所以我在尋找風險不大、變現(xiàn)能力強的行業(yè)，從而平掉賬面現(xiàn)金。賬面有基本的現(xiàn)金流量足夠了，不必趴著十多個億�；�于以上認識，我投資了銀行，回報相當不錯，三年翻了一番，關鍵是沒有太大風險。”在他看來，“對企業(yè)來說，發(fā)展是第二位，安全永遠是第一位的……最大的考驗不是能否抓住機會，而是抵制誘惑。”巨人的相關部門告訴《新財經(jīng)》，截至2009年3月31日，巨人的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物以及短期投資總值為52.111億人民幣，約合7.626億美元。

　　史玉柱已徹底放棄了他最初的理想“做中國的IBM”，現(xiàn)在，他認為這個理想只是個害人的空想。在公開場合，他也沒再提過“振興民族工業(yè)”之類的口號。在中國這個復雜的商業(yè)環(huán)境中，他找到了自己的生存之道：首先，他讓企業(yè)永遠保持充沛的現(xiàn)金流，負債率低于10%；其次，他只做高利潤率的生意，比如網(wǎng)游、以及他現(xiàn)在正在運作的保健酒，但是基本不碰政府倡導的行業(yè)，不和政治扯上關系；其三，他清楚地知道，銀行貸款是很難的，所以他干脆做銀行的大股東；其四，他在資本市場上翻云覆雨，在壞征兆出現(xiàn)之前，及時把預計無法高速增長的業(yè)務賣掉套現(xiàn)；其五，他跟各種媒體保持恰當?shù)木嚯x，同時，他老于世故地用自己的故事和“語錄”與媒體周旋。“不管外界怎么評價，其實說到底我不是太張揚的人。能回避就回避，盡量少接觸，因為我現(xiàn)在沒這個需要。”

　　如果說史玉柱的第一次成功，源于他的“本我”：對成功的強烈渴望和敢闖敢拼的賭徒天性；那么，他的第二次成功，源于他的“超自我”：高度的理性對“本我”的克制，他改變了自己。

　　具有中國特色的商業(yè)奇才

　　史玉柱獨特的商業(yè)稟賦：發(fā)現(xiàn)能力、創(chuàng)造力能、市場感覺、營銷手段，等等，使他成為中國改革開放三十年來少有的商業(yè)人物。但令人遺憾的是，這樣一個商業(yè)“奇才”，卻把自己定位于一個商業(yè)“玩家”

　　史玉柱還有多少“傳奇”可寫

　　著名管理學專家，中歐國際工商學院管理學教授肖知興撰文認為，一個人從創(chuàng)業(yè)家到企業(yè)家，從“事必躬親”到完全“天馬行空”，要經(jīng)歷三個不同的階段。

　　第一階段，是創(chuàng)始人從高級業(yè)務員、王牌銷售員退后，成為以管財務(資金流)和人事(人才流)為核心的幕后管理者。

　　第二階段，創(chuàng)始人繼續(xù)退后，只負責公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化這兩件事情。戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司長遠發(fā)展的業(yè)務模式，文化是為公司長遠發(fā)展凝聚人才。

　　第三階段，創(chuàng)始人繼續(xù)退后，只負責高層公關、企業(yè)遠景和價值觀的建設。高層公關包括政府公關，還有社會活動、公益活動等。創(chuàng)始人如果能夠進入這個階段，往往已經(jīng)是功成名就。比如比爾•蓋茨。

　　事實上，這三個階段，就是企業(yè)創(chuàng)始人通過各種管理手段來分權(quán)、放權(quán)和授權(quán)的過程。同時，也是一個企業(yè)從原始積累，到慢慢找到其業(yè)務模式的過程。

　　以目前國內(nèi)公認為“企業(yè)家”的幾個人為例，無論柳傳志、任正非還是馬云，都沒有到達第三個階段，應該是停留在從第一階段向第二階段的過渡期。講到企業(yè)，柳傳志最常說的是“戰(zhàn)略、行業(yè)規(guī)律”；任正非除了親自檢查員工的業(yè)務素質(zhì)之外，還經(jīng)常和一線項目經(jīng)理們座談；逢年過節(jié)，馬云花在員工身邊的時間，也比在家人身邊的更多。但是，他們一直穩(wěn)定在一個行業(yè)，在管理方面，他們也一直在向前探索。

　　回頭再看史玉柱，撇開他一系列商人的“生意經(jīng)”不談，業(yè)界普遍認為，巨人公司的核心競爭力源于老板史玉柱的“營銷魔術(shù)”。從腦白金、黃金搭檔，到后來的《征途》、黃金酒，巨人推出的每一款產(chǎn)品，都會打上鮮明的史玉柱烙印。甚至有人說，如今，“史玉柱”作為一個商標，遠遠比他售賣的產(chǎn)品更吸引人的眼球。史玉柱已經(jīng)47歲了，未來，如果沒有史玉柱，巨人的產(chǎn)品還能不能火暴市場，從現(xiàn)在看是一個未知數(shù)。

　　在很長一優(yōu)時期內(nèi)，在上海健特公司中，最龐大的部門是營銷策劃部，史玉柱一直兼任策劃總監(jiān)。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司員工對《新財經(jīng)》記者說，在他們眼里，比起商人、工程師、投資家，史玉柱“更像一個產(chǎn)品經(jīng)理，因為他始終關心產(chǎn)品，關注用戶體驗”。即使是現(xiàn)在，史玉柱也會像運作“腦白金”時一樣，躥進上海的弄堂里和老頭、老太太們聊天。史玉柱常常會和“80后”乃至“90后”在網(wǎng)絡游戲的虛擬世界里一起玩，他要了解這些年輕人在想什么，需要什么樣的游戲。

　　無論史玉柱選擇的商業(yè)路線是豪賭還是穩(wěn)健，二十年來，在巨人公司，史玉柱扮演的角色始終沒有變，那就是集策劃總監(jiān)、戰(zhàn)略制定者、團隊領導人于一體的家長型老板。巨人真正的王牌，就是他本人。柳傳志有電腦、任正非有電信技術(shù)、馬云有電子商務，史玉柱只有他的“比爾•蓋茨+李嘉誠之路”。

　　史玉柱自己也很清楚這一點，他曾經(jīng)和馬云開玩笑說：“我們兩個都是做企業(yè)的，可是你看，他們都說你是企業(yè)家，而我，只是個商人。”

　　歷史沒有“如果”

　　事實上，史玉柱是中國商人的一個活標本。在過去的二十年中，他從一個激情的創(chuàng)業(yè)者變成了老于世故的商人，從年輕人最崇拜的人，變成一個充滿爭議的謎樣的人。從他的故事中，我們讀出的，是中國民營經(jīng)濟可以合法經(jīng)營以來，一個具有中國特色的商業(yè)環(huán)境。
　　史玉柱生于1962年。目前，在中國的商業(yè)舞臺上，“60后”可謂星光燦爛，其中的杰出人物有：馬云(1964)、張朝陽(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黃光裕(1969)、王志東(1967)……在這些同齡人中，就財富而言，史玉柱可以排進前三名，就爭議性而言，他也可以進前三名。

　　“對于這個公司，我沒什么好談的。”肖知興教授在接受《新財經(jīng)》記者采訪時說，“這個公司賣的各種產(chǎn)品，它的業(yè)務模式，直到現(xiàn)在很多人都在打問號。光能賺錢就是英雄嗎？一個‘英雄’公司的業(yè)務，應該對社會有貢獻。”

　　黃光裕固然已經(jīng)鋃鐺入獄，曾幾何時，因為有了國美，即使是身處偏遠地區(qū)的消費者，也能買到便宜的家電。但是，史玉柱賣的腦黃金，并沒有讓1億人真的聰明起來，腦白金也只滿足了國人的送禮需求。至于網(wǎng)絡游戲，更是一個“灰色地帶”。

　　何況，在任何一個行業(yè)，“廣告催肥，快速退場”的成功案例，似乎也無法給后來者們多少啟迪。“請人民作證”的“巨不肥”減肥食品的攤位前，人頭攢動，這樣的案例放在商學院的教科書上，學生們也只能看到：一個激情的年代，一個混亂的市場。

　　有人認為，在上世紀90年代，史玉柱還沒有成熟。在他最有希望成長為“比爾•蓋茨”的時候，如果媒體沒有把他打造成的“中國的比爾•蓋茨”，政府沒有賦予他“高科技楷模”的光環(huán)，種種誘惑沒有撲向他，他好大喜功的情愫也許不會膨脹得那么夸張，巨人大廈也就不會加高到72層。

　　1997年，在巨人財務危機爆發(fā)的時候，如果媒體們沒有扮演一個“唯恐天下不亂”的角色，落井下石般報道被他們吹捧了幾年的巨人，史玉柱有可能在危機中恢復巨人的生產(chǎn)銷售秩序。

　　可是，歷史沒有“如果”。