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　　據(jù)統(tǒng)計，浙江40.27萬家民營企業(yè)的平均壽命只有7年。做大做強是企業(yè)經(jīng)營永恒的主題，持久發(fā)展越來越成為企業(yè)家關(guān)注的焦點，“富不過三代”的夢魘能打破嗎？

　　民企傳承問題日益受重視

　　家族企業(yè)都是白手起家，經(jīng)歷了由小到大，由弱到強的發(fā)展過程。父輩人披荊斬棘，平地起高樓，大部分人都想將企業(yè)舵盤交到子女手中。選擇誰作為繼任者，如何選，如何培養(yǎng)以使其擔(dān)起重任，父輩如何淡出等等，都是做好權(quán)力棒交接必須思考并做好的事情。

　　有人做過這樣的比喻：家族企業(yè)的發(fā)展如同壘沙子，由于沙子本身缺乏粘合性，只能壘出無數(shù)小沙包，終難以構(gòu)建宏偉的經(jīng)濟大廈，而只有經(jīng)歷家族幾代人的共同努力，為沙土添加粘合劑，家族企業(yè)才有可能立于不敗之地。如何完成權(quán)力交接，對家族企業(yè)未來發(fā)展，極為關(guān)鍵。

　　目前浙江許多民營企業(yè)大多起源于改革開放后，30多年來，一個個小作坊變成了今天資產(chǎn)上千萬甚至上億的企業(yè)，而企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者也開始步入老年，企業(yè)的傳承問題真切地擺在了這些成功人士面前。

　　管理繼承還是財富繼承

　　對絕大多數(shù)資產(chǎn)上千萬的企業(yè)主來說，把自己擁有的財產(chǎn)傳下去并不是問題，關(guān)鍵問題是接班人如何把企業(yè)承接下去，繼續(xù)發(fā)展。用一句話概括，就是管理繼承還是財富繼承。

　　就中國的傳統(tǒng)思想來說，很多的企業(yè)家或許更傾向于“子承父業(yè)”，尤其是浙江的民營企業(yè)。這種模式雖可以充分保證接班人對企業(yè)的忠誠度，但如果繼承者無能，企業(yè)會因此陷入困境。另一方面，如果繼承者雖然德才兼?zhèn)�，又有能力，但很有可能其自身并不希望接手家族企業(yè)。從年齡上來看，現(xiàn)在的“企業(yè)二代”大多才二十出頭，要么還在念書，要么剛走上社會，缺乏歷練和磨煉，不能立刻勝任一把手的工作。從觀念上看，用個比方來說：當(dāng)初企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時，用的是兩個手指打算盤，但現(xiàn)在他們的孩子從國外回來，用的卻是十個手指打電腦。兩代人的思想觀念、處事方式差距比較大。

　　第二種模式是“兩權(quán)分離”型。采用這一模式的民營企業(yè)基本上解決了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。建立了經(jīng)理人團隊之后，由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)綱繼承企業(yè)經(jīng)營權(quán)，可以建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。但也存在一定的交接風(fēng)險，因為繼任者此時是否已樹立起權(quán)威，與管理層和員工是否融洽，都將影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。

　　第三種是“管理團隊”型。這種模式適合于從國企轉(zhuǎn)制為民企的企業(yè)，尤其適合于國企由原所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集體置換轉(zhuǎn)制而來的民營企業(yè)。這類企業(yè)雖然由國營轉(zhuǎn)為民營，但原企業(yè)的“管理團隊”仍留在新轉(zhuǎn)制的企業(yè)內(nèi)繼續(xù)擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

　　美的“兒子第二”的啟示

　　根據(jù)中科企業(yè)家學(xué)院的研究結(jié)果顯示，絕大多數(shù)的家族繼承人都不能坐享其成，一般都是先送到海外學(xué)習(xí)，然后再回到公司，從公司的相對底層做起，或安排部門主管或者副手的位子；也有人為了培養(yǎng)繼承人的創(chuàng)業(yè)能力，會給一筆錢，讓孩子先到外面創(chuàng)業(yè)，成功了，再把孩子叫回來，小公司也收歸到集團旗下；還有人會鼓勵孩子靠自己能力去應(yīng)聘，到其他大的企業(yè)任職，積累一些經(jīng)驗再回來。

　　就在美的集團最近一次大的結(jié)構(gòu)調(diào)整方案中，就明確了將戰(zhàn)略調(diào)整成立二級集團，很明顯就是沖著多元化而來。與美的關(guān)系相當(dāng)密切的人士解釋說，把事業(yè)部改成了二級集團，進一步將權(quán)力下放給張河川、方洪波等職業(yè)經(jīng)理人，何享健自己其實是在往后退（幕后）而不是往前走。何享健的關(guān)注轉(zhuǎn)向資本運作方向，對大企業(yè)的運轉(zhuǎn)是很好的。顯然，這一切依然是何享健在為企業(yè)接班做準(zhǔn)備。是用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人接班，還是將企業(yè)交付給兒子何劍峰？何享健的理念就是“企業(yè)成長第一，兒子接班第二”。為此，何享健幾年前就開始了企業(yè)接班的謀劃。記得他曾經(jīng)在媒體上公開表示過：“美的一直都注意培養(yǎng)人才特別是培養(yǎng)高層管理人才，這是一個長期的政策。至于選撥接班人，我總的想法是要做到公開、公平、公正。我對高層管理人員的要求是要得到大家的認(rèn)同，要具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)和戰(zhàn)略能力。我想，企業(yè)選拔接班人應(yīng)該是水到渠成的事情�！�

　　美的集團的動作表明，企業(yè)的傳承并非局限于“子承父業(yè)”一種，只要能夠找到一個真正有利于企業(yè)發(fā)展的方式，就是最適合的。而這個模式的探詢，目前雖然還在嘗試階段，卻并非無跡可尋，關(guān)鍵還在于相互之間的磨合與專業(yè)化的培訓(xùn)教育。