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    為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間而他們的下屬卻總是沒有工作？

    這樣的場景或許在很多企業(yè)都曾發(fā)生過——

    一個(gè)經(jīng)理正經(jīng)過大廳，這時(shí)他看見一個(gè)下屬迎面而來。兩人碰面時(shí)，下屬打招呼道，“早上好！順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看……”

    經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一下，再通知你”，然后他就和下屬各自走開了。

    之后，為了不讓經(jīng)理忘記自己提出的這個(gè)問題，下屬經(jīng)常會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”

    旁觀者不禁要納悶：這里到底誰是上級，誰是下屬？

    如果把企業(yè)比作一臺運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)器，那么員工無疑是其中大大小小的各種零部件。如何讓他們在自己的崗位上盡可能地發(fā)揮能力，推動(dòng)企業(yè)健康快速地運(yùn)作發(fā)展，是每一位企業(yè)負(fù)責(zé)人時(shí)常需要思考的問題，甚至部門領(lǐng)導(dǎo)也需要尋找有效的手段“激活”部下的工作熱情和潛在能力。

    因此，在企業(yè)管理中，員工有效激勵(lì)是一種重要手段，也是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵。

    激勵(lì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)心理過程

    我們常常會(huì)聽到類似的抱怨：我們這里的員工素質(zhì)不行，先進(jìn)的理念他們都不懂，管理更是沒有概念；孔雀東南飛，我們這麻雀都東南飛，反正到時(shí)候就要跳槽，不跳就是沒有本事；為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？

    是的，現(xiàn)代企業(yè)管理中，手段單一的管理辦法或者單純的漲薪水都已無法真正留住員工的心。曾經(jīng)有位企業(yè)家面對一封封的辭職報(bào)告書，無奈地說：“他們的需要就像個(gè)無底洞，但其實(shí)他們也不明白自己到底最需要什么�！�

    其實(shí)，這位企業(yè)家的失誤就在于，以為自己太了解自己的員工，一味地以領(lǐng)導(dǎo)者的口氣和方式對待下屬，要求他們完全按照他的愿望來做事情，這樣的做法叫“操縱”，得到的結(jié)果只能是“完成了你期待的目標(biāo)”。你能買到員工8小時(shí)的工作時(shí)間，但是能買到員工8小時(shí)全心全意的工作嗎？如果換一種做法，告訴員工一個(gè)方向，讓他們依照自己的意愿去做事情，那么得到的結(jié)果，或許就是雙方共同期待的目標(biāo)了，這就是“激勵(lì)”。

    所謂激勵(lì)，就是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)心理過程，促進(jìn)“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)化。

    員工最想得到的是什么，  你知道嗎？

    有關(guān)調(diào)查顯示，上司認(rèn)為下屬最想獲得的依次是：1.好的薪水待遇；2.工作保障；3.升遷機(jī)會(huì)；4.良好的工作條件；5.有趣的工作內(nèi)容；6.管理階層的支持；7.完善的訓(xùn)練；8.口頭稱贊；9.主管體恤的態(tài)度；10.對事情的參與感。

    而實(shí)際上，同一份調(diào)查中，下屬回答他們最想獲得的依次是：1.口頭稱贊；2.對事情的參與感；3.主管體恤的態(tài)度；4.工作保障；5.好的薪水待遇；6.有趣的工作內(nèi)容；7.升遷機(jī)會(huì)；8.管理階層的支持；9.良好的工作條件；10.完善的訓(xùn)練。

    可見，上司對下屬的需求認(rèn)識上存在偏差，激勵(lì)的因素個(gè)性色彩太濃就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失敗。

    20世紀(jì)50年代末，美國心理學(xué)家赫茨伯格提出了“雙因素論”，指出要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預(yù)防性的維持因素，僅有保健因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更重要的是要利用好激勵(lì)因素，充分激發(fā)員工的主動(dòng)精神，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感和進(jìn)取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)其創(chuàng)造最佳的業(yè)績，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標(biāo)過多地?fù)?dān)心了。

    一般來說，保健因素（外在因素）主要有：企業(yè)政策與行政管理、技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、工資待遇、人際關(guān)系、工作環(huán)境或條件、工作安全感等；而激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）主要有工作富有成就感、工作中的信任和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣、工作職務(wù)的責(zé)任感、工作的發(fā)展前景、個(gè)人升遷機(jī)會(huì)等。

    員工激勵(lì)是一門管理藝術(shù)

    作為上司，誰都想自己的部門、自己的企業(yè)獲得高績效。

    從員工個(gè)人來說，績效＝能力×激勵(lì)。一個(gè)人的工作成績決定于其個(gè)人能力和激勵(lì)水平兩個(gè)因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績的大小。

    但是怎么樣才能有效激勵(lì)員工，是一門值得尋味的藝術(shù)。激勵(lì)的措施主要有目標(biāo)激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、示范激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等。綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方法是有效提高激勵(lì)水平的一大法寶，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否對員工產(chǎn)生了影響，就取決于激勵(lì)方法是否能滿足員工的需要。

    比如，對于新進(jìn)員工，領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計(jì)劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對公司的向心力愈高，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。

    比如，平時(shí)注意樹立可達(dá)成的榜樣，關(guān)注進(jìn)步者；定期請榜樣人物做報(bào)告，甚至可以為企業(yè)內(nèi)部的榜樣人物定做特別的服裝或其他標(biāo)志；宣傳榜樣事跡并討論榜樣事跡與個(gè)人。要記得“榜樣的力量無窮大”。

    比如，讓下屬參與部門目標(biāo)和計(jì)劃的制訂，鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并提取合理化建議，采取民主決策的機(jī)制。

    比如，適時(shí)地授予員工權(quán)力，并幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨(dú)挑大梁”，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

    當(dāng)然，我們還要記得給予員工榮譽(yù)感，經(jīng)理以個(gè)人名義認(rèn)可員工，經(jīng)理給員工寫便條，組織用績效作為提升員工的指標(biāo)，經(jīng)理在公開場合認(rèn)可員工，經(jīng)理召開鼓舞員工士氣的會(huì)議，慶祝成功是調(diào)查中六種最受歡迎的認(rèn)可方式。有一個(gè)鮮為人知的故事是：松下幸之助相信，許多員工每天注意如何在工作中進(jìn)步，其成效勝過總公司所有的生產(chǎn)工程師和策劃人員，主動(dòng)征詢員工的意見，他喜歡帶來訪客人參觀工廠，隨便指著一位員工說“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。

    薪酬策略是繞不開的話題

    不得不承認(rèn)的是，薪酬問題是個(gè)繞不開的話題，但是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段采取不同的策略。

    在起步階段，企業(yè)需求是快速發(fā)展，薪酬特點(diǎn)應(yīng)該是固定薪酬水平低于市場中位線水平；基薪低、獎(jiǎng)金高，福利很少；重點(diǎn)是激勵(lì)員工獲取業(yè)績，重賞之下有勇夫。這屬于高獎(jiǎng)金激勵(lì)人的策略。

    進(jìn)入高速發(fā)展階段后，企業(yè)需求是保留人才，薪酬特點(diǎn)是固定薪酬水平高于市場中位線水平；基薪、獎(jiǎng)金都有所提高，福利逐漸提供。這屬于高工資留住人、吸引人的策略。

    等到發(fā)展至成熟階段，企業(yè)需求是鞏固發(fā)展，薪酬特點(diǎn)是固定薪酬水平與市場中位線水平持平；獎(jiǎng)金減少，因?yàn)楣�司品牌影響大，業(yè)績不完全是個(gè)人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長期激勵(lì)。這屬于高福利留住人的策略。

    目前，不少企業(yè)開始采取股權(quán)激勵(lì)法，其中也有不少原則需要注意。

    首先是公司選擇股東的原則。公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動(dòng)地由股東選擇公司。企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只有達(dá)到“主人”的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為“主人”的資格。

    第二，按知分配的原則。結(jié)合按勞分配和按資分配的特點(diǎn)，輔以對知識核心員工的傾斜政策，形成按知分配的原則。注意“唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別和“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別。

    第三，股權(quán)動(dòng)態(tài)分配的原則。通過對員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)、突出才能、工作能力、職位價(jià)值、品德、勞動(dòng)態(tài)度、發(fā)展?jié)摿�和所承�?dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面的評價(jià)，確定員工的持股股份額，給予出資權(quán)（或認(rèn)股權(quán)），不斷地使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。

    最后，還有股權(quán)傾斜分配的原則。股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對公司的有效控制。