色国语普通话对白视频­_国产偷∨国产偷∨精品视频­_无码中文367中文无码­_最新在线国产网站青涩­_尤物视频在线观看网站

    為什么中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年?品牌生命力兩年不到? 想解決這些問題，領(lǐng)導者要學會建設(shè)學習型組織。

    “殼牌公司的一項研究表明，上個世紀70年代的世界500強中有三分之一已經(jīng)在1983年消失了，現(xiàn)今工業(yè)巨頭的平均壽命不及工業(yè)社會人均壽命的一半。同時，殼牌公司也發(fā)現(xiàn)，有部分公司能經(jīng)營達75年之久，甚至更長。而這些公司的生存關(guān)鍵在于‘不斷試驗’的能力、持續(xù)拓展新業(yè)務(wù)和新機遇的能力、不斷發(fā)現(xiàn)新增長點的能力�！�

    在由環(huán)球資源舉行的“世界經(jīng)理人管理大師系列論壇”上，著名的管理學著作家、麻省理工學院教授彼得•圣吉分析了殼牌公司在1982年對于世界500強的一項調(diào)查。

    無獨有偶，此次論壇之前，商務(wù)部對我國企業(yè)的平均壽命也進行了統(tǒng)計，結(jié)果顯示：中國企業(yè)的平均壽命只有7.3年，品牌生命力平均不足兩年，與歐美的平均水平相比，中國的企業(yè)為什么如此短命？面對如此激烈的競爭，深陷全球化經(jīng)濟浪潮、又受到美國次貸危機的影響，中國企業(yè)將如何面臨更加嚴峻的考驗？中國企業(yè)的經(jīng)營者們又該何去何從？對于這些問題，環(huán)球資源感同身受。為了更清晰地分析現(xiàn)狀，給中國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展指明思路，環(huán)球資源旗下的《世界經(jīng)理人》雜志特別邀請了彼得•圣吉教授，為200多位商業(yè)精英進行了解答。

    領(lǐng)導者的新職是學習

    通過殼牌公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)長壽公司之所以能夠經(jīng)營這么久，并且躋身于世界500強之列的原因在于，他們首先做到的就是視自己的企業(yè)是由人類組成的社會團體，是有生命的，而不僅只是產(chǎn)生利潤的機器，并且在彼得•圣吉來看，公司長壽和短命這兩者之間的差別，很大程度上也是因為他們的組織很善于學習。

    對于學習型組織的理解，通行的觀點就是強調(diào)適應(yīng)性。同樣，《財富》雜志也認為：“上個世紀90年代最成功的公司就是學習型組織，是適應(yīng)力極強的企業(yè)�！�

    面對日趨頻繁的變化這也是主流觀點。殼牌公司的研究表明，傳統(tǒng)的集權(quán)官僚做法在面對不斷變化的商業(yè)環(huán)境時，反應(yīng)遲緩而遭淘汰的例子比比皆是。

    漢諾威保險公司CEO奧伯萊恩說過，他和全國各地的人探討過學習型組織，大家的反映總是積極的。既然這樣的組織如此受歡迎，人們?yōu)槭裁床欢鄤?chuàng)造出這樣的組織呢？我想，問題就是出在人們對于建設(shè)學習型組織所需要的努力沒有真正清晰的認識，解決這一點的答案就應(yīng)該歸功于領(lǐng)導力。

    對于領(lǐng)導者的傳統(tǒng)的認識是，一個企業(yè)的領(lǐng)導者是負責制定企業(yè)的發(fā)展方向、進行關(guān)鍵問題的決策、鼓舞員工的士氣。這種認識深深地根植于個人主義與非系統(tǒng)論的世界觀之中。不管是在西方社會還是中國都是如此，領(lǐng)導者就是英雄，就是危急時刻挺身而出的那個人。這種個人主義神話的盛行，沒有異議地加強了人們對于領(lǐng)導者短期時間上英雄魅力的關(guān)注，從而忽略了整個系統(tǒng)的力量和集體學習。

    但是在學習型組織中看來，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力是以一種更為微妙，而且作為更為重要的工作中心存在的。在這樣的組織中，我認為領(lǐng)導者的角色與傳統(tǒng)意義上的決策者不同，他們是設(shè)計師、教師、服務(wù)員，并且他們扮演這樣的角色也存在著與一般的決策者所不具有的新的技能：構(gòu)建共同愿景、認識并挑戰(zhàn)流行心智模型和培養(yǎng)系統(tǒng)思維的能力。用簡單的話說，就是要負責組織建設(shè)——組織內(nèi)部的人們不斷提升他們改變未來的能力，并且領(lǐng)導者要負責整個組織的學習。

    不要為了賺取利潤而摧毀了人力資源

    幻想著你自己處在一片原始森林中。當你環(huán)視四周的時候，你們會有多少人把它們當作是一個活著的、龐大的生物群體，或是一個有生命的社群來看？而又有多少人視它為木材資源來看呢？同樣的道理，在現(xiàn)實社會中，幾乎每個公司里面都會設(shè)有人力資源部，當你身處其中，看待自己的人力資源的時候，這對于大家來說意味著什么呢？

    “公司就是產(chǎn)生利潤的機器”，這句話說起來有點冷冰冰的。但是在現(xiàn)實中，人力資源部里的人，不可能把自己的公司、自己的同事比作是一個螺帽、一顆螺釘，而且即使我們不會這么比喻，從整體來看，有些人心里面還是會把公司當成機器。

    我們可以說我擁有一塊手表、我擁有一部手機、一件物品，這些都是可以擁有的事物，但是你能說你擁有一個人嗎。不管是在美國還是在中國，每家公司都有自己的所有權(quán)人，但是這些所有權(quán)人并不等同于奴隸社會里面的奴隸主，也不能像奴隸主那樣來使喚自己的員工。“公司的經(jīng)理人運作、管理一家公司，我們需要領(lǐng)導者來推動變化、變革�！边@句話經(jīng)常被用到，但是你不能駕馭公司里面的員工。

    既然我們不能駕馭員工，那我們就應(yīng)該嘗試著通過其他的方式改變，來讓員工死心塌地地為公司服務(wù)。為了經(jīng)營一家公司，我們會在潛意識里，將一個實實在在有生命的團體視為一臺機器，來產(chǎn)生利潤。而且，在我們所生活的世界上，身邊已經(jīng)有太多太多的機器，這樣的想法沒有錯誤。但是，要運作這個機器，大家更需要做的是將整個公司視為一個人類團體，而團體存在的主要任務(wù)就是通過不斷地組織學習來共同合作，實現(xiàn)有效的管理、正確的領(lǐng)導，從而產(chǎn)生利潤。

    善于組織學習的長壽公司有四個特點，首先是他們對自己身份的認識，認識到自己是誰，知道自己處于什么樣的位置；第二個很重要的特點，就是對未知的外部世界持有開放的態(tài)度，承認自己有不足之處，承認自己需要學習，有很多問題還沒找到答案；第三，這些公司都有相對保守的財務(wù)政策，他們并不是通過大舉借債來實現(xiàn)自己的擴張，因為他們希望將自己的命運掌握在自己的手里；而第四個特點，就是這些公司對自己運作、所處在的環(huán)境有很強的敏感性，甚至說具有很強的責任感，在他們的眼里，這些責任感是他們自然而生的，是公司運作的需要而產(chǎn)生的。

    后工業(yè)時代的下一個要求——

    學會應(yīng)對環(huán)境變化

    在過去的幾年里面，隨著全球氣候變化越來越清晰，新一輪基礎(chǔ)創(chuàng)新風潮已經(jīng)開始了，這一風潮大多在家喻戶曉的知名公司中發(fā)生。舉例子來說，美國最古老、最大的公司之一杜邦正將其大部分產(chǎn)品線中的原料從基于石油的材料改成基于生物的，可口可樂也將淡水的使用量保持在一定的限度之內(nèi)，耐克公司也在前幾年開始重新考慮要設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品，并在考慮產(chǎn)品生命期結(jié)束時候的回收問題。

    縱然，這些例子很容易被看成是一件件單獨的事情，但是事實上，這些例子都是彼此相關(guān)的。這些公司所做的都是面對同樣的大環(huán)境變化時的一種應(yīng)對，而在這個大環(huán)境里面，廢棄物和毒氣越來越多，關(guān)鍵資源越來越少是事實，這一全球環(huán)境變化的前景促進了公司用新的思考方式來發(fā)展。

    在這種變化里面，整個工業(yè)時代可以看成是一種膨脹的泡沫。這個泡沫與金融泡沫有一些相同的動態(tài)要素，并且從長期來看，同樣地不可持續(xù)。杜邦、可口可樂、耐克的作為提示了我們，在這個泡沫和其中固有的思考方式完全崩潰之后，新的時代公司要生存下去，就要學會如何應(yīng)對大環(huán)境的變化。

    超越泡沫，不是說回到工業(yè)時代以前的生活方式，而是說要做出基于完全不同的理念、想法和指導原則的選擇。比如說，在自然界里，有一個重要的能量來源——太陽能。與太陽能相比，在工業(yè)時代泡沫中，人類所利用的能源超過90%都是來自燃燒化學燃料，而要超越工業(yè)時代的這個泡沫，就意味著要學會在我們的“能量收入”限度內(nèi)生活——依賴太陽能、風能、潮汐能這些形式的能源和來自可再生資源的植物為基礎(chǔ)的能源。這樣做的唯一原因就是，大自然不會產(chǎn)生廢物，每一個自然系統(tǒng)的副產(chǎn)品都是另一個系統(tǒng)的營養(yǎng)物。

    工業(yè)時代泡沫產(chǎn)生了大量的廢物，而在超越了工業(yè)時代泡沫的后泡沫世界里，每一件東西，包括汽車、手機、辦公樓、電器等在內(nèi)，都必須是100%可循環(huán)的、可再制造的或可堆肥的，這是我們需要的一種用全新的態(tài)度來看待貧富差距的方式。

    社會里的每一個個體，必須把留給后代一個健康的生物圈作為首要的責任，而且在這個嶄新的現(xiàn)實世界里，企業(yè)必須明白的是，人類只是生物圈里面重要的物種之一，這個生物圈里面的所有物種都是互相依賴的。

    講師名片：

    彼得•圣吉（Peter Senge），美國麻省理工大學（MIT）斯隆管理學院資深講師，麻省理工大學管理學博士，國際組織學習協(xié)會（SOL）創(chuàng)始人、主席，1999年被《企業(yè)戰(zhàn)略雜志》評為近100年來對商業(yè)戰(zhàn)略影響最大的24個偉大人物之一；2000年被《金融時報》評為全球“頂級管理大師”之一；2001年被《商業(yè)周刊》評為全球十大管理大師之一；2008年被《華爾街日報》評為20位最具影響力的商業(yè)策略大師之一。