色国语普通话对白视频­_国产偷∨国产偷∨精品视频­_无码中文367中文无码­_最新在线国产网站青涩­_尤物视频在线观看网站

    廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系，到底是什么樣的？

    廠商關(guān)系，既是朋友，又是競爭對手；既不是永恒的朋友，也不是永恒的競爭對手。

    廠商之間是一個永遠不停止斗爭，永遠不停止合作的利益共同體。

    國美新總裁陳曉坦承，之前國美在與供應(yīng)商合作時更多考慮國美自身的利益，很少關(guān)注供應(yīng)商的利益�，F(xiàn)在國美意識到，如果不能為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，供應(yīng)商憑什么支持國美。

    現(xiàn)在，人們對渠道和廠商又有了新的認識。

    阿里巴巴馬云的口號是：幫助經(jīng)銷商賺錢！

    娃哈哈宗慶后說，那些能夠賺大錢的人，都是懂得如何讓別人賺錢的人。浙江大學(xué)教授胡介塤對此的解讀是，在宗慶后的策略設(shè)定中，經(jīng)銷商的利益從來是被擺在非常重要的位置上的。對那些可能傷害經(jīng)銷商利益的行為，宗均認為不可為。

    本期講堂帶你一起認識新形勢下的廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系。

    從格力國美之爭
    看渠道控制和渠道領(lǐng)袖

    2004年格力和國美由于有關(guān)當年合作的協(xié)議沒有談妥，導(dǎo)致雙方矛盾激化，最終導(dǎo)致“分手”。這一事件對空調(diào)產(chǎn)品的渠道模式產(chǎn)生了巨大影響，也引起人們的廣泛關(guān)注。格力-國美之爭的實質(zhì)是：以制造商主控的格力模式與經(jīng)銷商主控的國美模式之間的沖突。

    現(xiàn)在回頭看格力模式，格力模式的具體做法是由格力在各省與當?shù)卮蠼?jīng)銷商合資建立區(qū)域銷售公司，各地市經(jīng)銷商也相應(yīng)成立合資銷售分公司，負責所在地區(qū)的格力空調(diào)銷售工作；整個渠道管理以控價為主線，堅持區(qū)域自治原則，確保各級經(jīng)銷商的合理利潤。

    格力總部以統(tǒng)一價格對各區(qū)域銷售公司供貨，當?shù)厮�有一級�?jīng)銷商必須從區(qū)域銷售公司進貨，嚴禁跨省市竄貨。格力總部劃定產(chǎn)品的標準價格，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當?shù)貙嶋H進行“有節(jié)制的上下浮動”。

    格力模式本質(zhì)上是一種垂直營銷系統(tǒng)。格力與各地經(jīng)銷商成立的區(qū)域銷售公司中，格力是大股東，由格力派人出任董事長�？偨�(jīng)理由參股經(jīng)銷商按出資多少推舉產(chǎn)生。各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。對入股經(jīng)銷商的基本要求是當?shù)乜照{(diào)經(jīng)營大戶，并且格力占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上。

    格力模式使分銷渠道中原來互為競爭對手的大批發(fā)商都作為股東加入合資企業(yè)，化敵為友，各自的銷售網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策。批發(fā)商利潤不再單是批零差價，而是合資公司的稅后利潤分紅。省級合資公司的毛利最高可達到10%以上，因此入股經(jīng)銷商會全力推銷，促使銷量上升。格力模式中，總部只負責全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當?shù)氐膹V告、促銷、分銷和售后服務(wù)等工作全部由當?shù)氐暮腺Y銷售公司負責。

    格力模式的優(yōu)點在于，與當?shù)卮蠼?jīng)銷商合資成立兩級銷售公司，使格力在當?shù)孬@得了渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。至今，格力模式在二三線城市中被證明是成功的。由合資銷售公司統(tǒng)一出貨有效地避免了多頭供貨帶來的價格混亂，穩(wěn)定了價格體系。兩級合資銷售公司作為一個利益共同體，既避免了廠家與經(jīng)銷商之間的博弈，也避免了經(jīng)銷商之間的競爭�？梢栽黾咏�(jīng)銷商對廠家的信任，幫助他們克服短期行為，追求長期利益。

    當然，格力模式也可能存在問題：如何規(guī)范股份公司管理是個挑戰(zhàn)。因為銷售公司總經(jīng)理和財務(wù)人員是由各地入股經(jīng)銷商選派的。統(tǒng)一股東的發(fā)展方向并不容易。維持渠道穩(wěn)定需要保證渠道內(nèi)利益分配的公平。格力模式在一定程度上犧牲了零售商的利益。面臨著如何塑造長期品牌形象的挑戰(zhàn)。

    新渠道創(chuàng)新案例
    紅孩子之路

    紅孩子公司成立于2004年3月，是目前中國做目錄營銷做得最成功的公司。3年后紅孩子分公司已經(jīng)覆蓋了全國16個城市，年目錄發(fā)放量超過1000萬冊，用戶超過100萬，年銷售額超過6億元，并先后三次順利吸引了美國著名風險投資公司NEA、北極光和KPCB共計3500萬美金，成功地站到了中國最受歡迎的投資企業(yè)前列，并計劃在海外上市。

    紅孩子公司堅持只賺10點的利潤，從而使整個行業(yè)的市場利潤下拉了11%。

    紅孩子公司內(nèi)一個廣為流傳的故事。2004年的一天下午，北京一家優(yōu)雅的咖啡廳里，3個年輕的爸爸看似輕松地坐著聊天，聊天的話題對他們來說并不輕松：孩子和孩子他娘的專用物品實在難買，還經(jīng)常買不好、買不對。其中一個突然提議，干脆咱們幾個自己來做母嬰用品吧，另外兩個年輕爸爸頓時心里一亮。母嬰產(chǎn)品的決定者是母親，但照顧嬰兒的母親又不方便出門買東西。如果讓媽媽在家選商品，送貨上門，那豈不是會很受歡迎。說干就干，3個好朋友一合計，紅孩子就問世了。

    紅孩子的業(yè)務(wù)模式和核心競爭力在于快速反應(yīng)和整合：將供應(yīng)、銷售、物流、呼叫中心和行政管理都配合在一起。公司每月免費發(fā)放產(chǎn)品目錄，三年來公司已經(jīng)發(fā)放了98萬份母嬰產(chǎn)品目錄、近30萬份化妝品目錄以及超過20萬份的家居和健康目錄。顧客根據(jù)目錄上的資料選購，并撥打目錄上的電話訂購。

    公司在全國主要城市設(shè)置了婦嬰產(chǎn)品電子商務(wù)呼叫中心。如北京的呼叫中心可以支持90個電話同時呼入，每天容納的呼叫量是1.5萬個。公司將呼叫中心和網(wǎng)站綁定。呼叫中心一旦接到訂單，立即被同時傳給物流、財務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。紅孩子的物流系統(tǒng)在接到訂單后，負責在24小時內(nèi)將貨配齊，運給訂戶，并負責收款。

    構(gòu)建新型的渠道關(guān)系
    提升渠道優(yōu)勢

    傳統(tǒng)渠道的成員之間存在松散的合作關(guān)系，各自追求自己的利潤最大化，最終會使整個營銷渠道的效率變得低下。渠道成員之間的關(guān)系是臨時的、偶然的和不穩(wěn)定的。渠道成員之間缺乏信任感和忠誠度，所傳遞信息真實性與準確性會層層遞減。一般來說，傳統(tǒng)營銷渠道只是一種比較適合于中小企業(yè)采用的渠道形式。

    現(xiàn)在流行構(gòu)建垂直營銷渠道。垂直營銷渠道是由制造商、批發(fā)商和零售商組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，每個渠道成員都把自己看做是分銷系統(tǒng)中的一部分，關(guān)注整個渠道系統(tǒng)的成功。垂直營銷渠道通過權(quán)力的高度集中使營銷渠道具有更好的協(xié)調(diào)功能，能夠更好地對渠道進行組織、領(lǐng)導(dǎo)、管理以及控制。垂直營銷渠道根據(jù)渠道成員間關(guān)系從松散到緊密的程度不同，又可以分為管理型、契約型、公司型三種形式。

    波導(dǎo)就曾嘗試過構(gòu)建垂直渠道。1999年，國產(chǎn)手機剛剛破繭，不論是知名度還是資本實力都微不足道，難以吸引中國郵電器材總公司、中郵普泰等國內(nèi)大型手機代理公司的關(guān)注。在被逼無奈的情況下，國產(chǎn)手機紛紛走上了自建渠道的銷售模式。波導(dǎo)在手機行業(yè)中開創(chuàng)了自建營銷渠道的先河，以人海戰(zhàn)術(shù)來掃蕩市場。截止到2003年初，波導(dǎo)在全國共有41個分公司，400多個辦事處和5000多人的銷售隊伍。這個銷售網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)被波導(dǎo)人自豪地稱為“中華第一網(wǎng)”。結(jié)果，在早期，這種逼出來的營銷模式切合了波導(dǎo)手機中低端的產(chǎn)品定位并迅速開啟了市場。2000年，波導(dǎo)取得了70萬臺手機的銷售業(yè)績，成為國產(chǎn)品牌的銷量冠軍。2001年，這一數(shù)字增加到250萬臺，在包括所有外國品牌的中國手機市場中名列第五。2003年上半年，寧波波導(dǎo)取代摩托羅拉成為國內(nèi)市場上最大的手機供應(yīng)商。從2000年起，連續(xù)五年取得了國內(nèi)手機市場銷售冠軍的輝煌，到2004年，波導(dǎo)的業(yè)績有所下滑。不過，垂直渠道也是當時國產(chǎn)手機在特定市場環(huán)境中的無奈之舉，不僅在產(chǎn)品上，而且在品牌上，國產(chǎn)手機都沒有可以在市場上逞強的競爭力，只能在銷售上下工夫。還好當時的手機處于賣方市場，一方面國外手機廠商不太重視終端銷售;而另一方面，用戶對手機功能知之甚少，購買手機時隨意性很強，非常容易被說動。波導(dǎo)通過組建以自己的“子弟兵”為主體的銷售網(wǎng)絡(luò)，直接占領(lǐng)了零售末端的“前沿陣地”，將用戶攔截到自己的銷售柜臺。波導(dǎo)現(xiàn)在渠道的問題主要在于攤子鋪得大、人浮于事，在手機利潤下滑的情況下，這種人海戰(zhàn)術(shù)難以適應(yīng)，反而成了累贅。

    截至2005年12月，有報道說波導(dǎo)已經(jīng)虧損了2.8個億。

    反過來說，將來渠道結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢將會更趨扁平化，出于競爭需要，這種方式可以強化對渠道成本的控制。扁平化也可增強生產(chǎn)廠家對分銷渠道的有效控制。渠道決勝終端意味著渠道建設(shè)中重心下沉，特別重視渠道終端環(huán)節(jié)的建設(shè)，具體內(nèi)容主要包括：鋪貨、終端理貨、陳列與展示、終端促銷等環(huán)節(jié)。 一個有效終端必須具備如下四種功能：盈利、廣告、促銷和競爭功能。

    如果一家企業(yè)不想在渠道建設(shè)方面冒大的風險，也不可能有大的投入，而最重要的是謹慎地選擇你的合作伙伴。選擇那些門當戶對、信譽良好，有長期合作意向的渠道伙伴是成功的保證。不斷致力于發(fā)展新渠道，可以提高市場覆蓋面，而且能對傳統(tǒng)渠道形成一定的壓力，也有利于提高你在渠道和經(jīng)銷商中間的競爭力，但這樣做同樣是有風險的。