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　　講師名片 　戴天宇，清華大學(xué)深圳研究生院管理制度設(shè)計(jì)中心主任，理學(xué)學(xué)士、工學(xué)雙學(xué)士、法學(xué)碩士、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、工商管理博士后。主要研究領(lǐng)域：經(jīng)濟(jì)力學(xué)、制度設(shè)計(jì)學(xué)、管理實(shí)驗(yàn)學(xué)。 

    企業(yè)管理制度設(shè)計(jì)有一條原則，叫做“主體歸位、利益內(nèi)嵌”。要想讓制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)、理念、原則落地，就得緊扣這個主題。

    清華大學(xué)深圳研究生院管理制度設(shè)計(jì)中心主任戴天宇副教授說，主體歸位，是為了把“要誰做”明確為“要我做”，利益內(nèi)嵌，是為了把“要我做”轉(zhuǎn)化為“我要做”。制度中的每一個“角色”都有具體的人來負(fù)責(zé)；而職責(zé)履行的好壞，又直接關(guān)系到責(zé)任者的切身利益乃至其身家性命，從而充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。

    失敗的企業(yè)管理
    典守者不得辭其責(zé)

    二戰(zhàn)期間，美國空軍所用的降落傘是由民營企業(yè)生產(chǎn)的，經(jīng)常在安全性能方面出問題。在廠商的努力下，合格率終于達(dá)到了99.9%，不過仍然離軍方要求的100%還差那么一點(diǎn)點(diǎn)。當(dāng)軍方要求繼續(xù)提升品質(zhì)時(shí)，企業(yè)老板們卻不以為然，反而辯解說，沒必要改進(jìn)，能夠達(dá)到這個程度已接近完美，任何產(chǎn)品都不可能達(dá)到100%的合格，除非奇跡出現(xiàn)。然而，99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會有一個士兵因產(chǎn)品質(zhì)量問題而送命，顯然這會讓傘兵在跳傘時(shí)心存疑慮，影響士氣。怎么辦？軍方?jīng)]有同廠商們“打嘴仗”，而是徑自改變產(chǎn)品質(zhì)量檢查方法，從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑選出一個，讓企業(yè)老板裝備上身后，親自從飛機(jī)上跳下。

    這個辦法實(shí)施以后，奇跡出現(xiàn)了：降落傘的不合格率，立刻變成了零。為什么制度一改，廠商們就不再討價(jià)還價(jià)，而是“乖乖地”做好產(chǎn)品呢？原因很簡單：這些老板們，可以對每一千次跳傘必死一兵的現(xiàn)象漠然視之，毫無人道主義同情，但卻絕不會拿自家性命開玩笑，一旦“主體歸位、利益內(nèi)嵌”，讓他們自己先當(dāng)一回“傘兵”，體驗(yàn)成為“千分之一”的感受。結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量史上的奇跡就真的發(fā)生了。

    “主體歸位、利益內(nèi)嵌”，這兩點(diǎn)是互為保障的、缺一不可的，主體不明確，就會造成“責(zé)任者缺位”，利益不內(nèi)嵌，就會導(dǎo)致“廟窮方丈富”。

    過去，國有企業(yè)在制度安排方面往往忽略了這一點(diǎn)。制度的缺失，給管理層中飽私囊、掏空國企、鯨吞國資提供了可能，而這反過來又成為否定國有企業(yè)的理由。于是，有人提出，國有企業(yè)搞不好的原因是產(chǎn)權(quán)不清�？此朴欣�，其實(shí)不然，監(jiān)護(hù)人侵吞了被監(jiān)護(hù)人的財(cái)產(chǎn)，這難道是“所有者缺位”嗎？不是，是“典守者不得辭其責(zé)”！

    主體歸位、利益內(nèi)嵌
    樹立企業(yè)責(zé)任的原則

    那么，怎樣才能讓國企的“典守者”切實(shí)負(fù)起責(zé)任來？TCL集團(tuán)的一段歷史或許能給我們帶來某些啟示。

    1997年，為了充分激發(fā)管理層的積極性，惠州市政府與TCL集團(tuán)簽訂了《國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營實(shí)施方案》，實(shí)行“增量獎股”模式，方案設(shè)計(jì)如下：

    ——充分授予經(jīng)營自主權(quán)。政府對授權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營決策和日常活動一概不干預(yù)，使企業(yè)真正成為市場經(jīng)濟(jì)活動的法人實(shí)體和競爭主體。

    ——合理設(shè)置獎勵指標(biāo)。在剔除部分非經(jīng)營性資產(chǎn)、并對不良資產(chǎn)進(jìn)行折扣后，惠州市政府核定出TCL經(jīng)營性國有凈資產(chǎn)總額，再以此為基礎(chǔ)，確定經(jīng)營班子考核指標(biāo)-國有凈資產(chǎn)利潤環(huán)比增長率，考核基數(shù)為10%，超出10%部分，按規(guī)定比例獎勵經(jīng)營班子股權(quán)。

    ——建立嚴(yán)格的獎懲制度。按照“有獎有罰”原則，規(guī)定經(jīng)營性國有資產(chǎn)增加幅度達(dá)到10%-25%、25%-40%、40%以上的，分別從增值部分提取15%、30%、45%獎勵給經(jīng)營班子；未增加的，只發(fā)基本工資的50%；增加幅度0%-10%之間，每增加2%補(bǔ)發(fā)基本工資的10%，增加值達(dá)到10%，補(bǔ)發(fā)全部基本工資；經(jīng)營性國有資產(chǎn)減少的，每減少1%，扣罰經(jīng)營班子預(yù)繳保證金的10%，直至扣完；減值達(dá)10%的，則對經(jīng)營班子行政處罰直至免除職務(wù)。

    ——按期兌現(xiàn)股權(quán)獎勵�；葜菔姓�府按照責(zé)任書規(guī)定逐年兌現(xiàn)獎勵。

    “增量獎股”的制度安排激發(fā)了企業(yè)潛能，第一個5年合同期滿，國有資產(chǎn)從3.2億元升至11.6億元，增長了261.73%，TCL的經(jīng)營班子則累計(jì)獲得了價(jià)值2.76億元的股東權(quán)益�；葜菔姓�府在減持的同時(shí)，獲得了數(shù)十億元的利稅、數(shù)萬人的就業(yè)和國有資產(chǎn)的巨額增值。

    不論民營還是國有
    企業(yè)同樣存在管理隱患

    “增量獎股”模式之所以取得成效，不外乎以下幾點(diǎn)因素：

    一是委托人和代理人的身份明確，政府直接充任委托人的角色，與經(jīng)營班子簽訂合同，董事長作為被授權(quán)主體代表享有自主經(jīng)營的權(quán)利；二是將代理人的利益嵌入委托人的目標(biāo)，委托人追求國有資產(chǎn)保值增值，代理人追求個人財(cái)富、地位與尊重，利益嵌合，就能讓兩個方向一致，“對不起，你要實(shí)現(xiàn)你的利益，先要完成我的目標(biāo)”；三是給代理人的努力方向簡潔明了，以國有凈資產(chǎn)利潤率作為考核指標(biāo)，只有國有凈資產(chǎn)利潤環(huán)比增長到10%以上，才能獲得股權(quán)獎勵，沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地；四是激勵方式上實(shí)行“強(qiáng)刺激”、“強(qiáng)威懾”，累進(jìn)制的獎勵方式要比線性激勵更能激發(fā)人的積極性，反過來，管理層的頭頂上也有一把寒光閃閃的“達(dá)摩克利斯劍”，干得不好，“利劍”就會落下來，基本工資、保證金乃至行政職務(wù)都處于威懾之下。

    國有企業(yè)也是一個經(jīng)濟(jì)組織，面對險(xiǎn)象叢生的市場，經(jīng)營者擁有最多的內(nèi)部、外部信息，他最有資格成為企業(yè)經(jīng)營活動的決策者，因此，不進(jìn)行授權(quán)是行不通的。TCL模式中，全部經(jīng)營權(quán)委托給了經(jīng)營班子，但日�；顒硬桓深A(yù)不等于沒有控制。國有資產(chǎn)增值10%是一個弱控制點(diǎn)，用管理層的工資和保證金作為控制項(xiàng)；貶值10%是一個強(qiáng)控制點(diǎn)，用行政處分和解職作為控制項(xiàng)。政府的控制行為只是在年終考核才實(shí)施，基本上實(shí)現(xiàn)了無為而治。

    之后，TCL集團(tuán)實(shí)行了“管理層收購”（Management Buy-out，MBO），管理層加上員工，持股達(dá)到25.24%，超過了第一大股東惠州市政府的持股，成為TCL的實(shí)際控制人。然而，令許多主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家大跌眼鏡的是，“國退民進(jìn)”后的TCL，效益不升反降，甚至出現(xiàn)了巨額虧損。這其中的原因很多，但不容回避的一點(diǎn)是，管理層持股后，利益追求動力往往會出現(xiàn)下降或者偏移。這是因?yàn)�，對于這些千萬富翁們，很難再要求他們像當(dāng)年那樣“提著腦袋干革命”，而“提腦袋”和“不提腦袋”情況大不一樣；再加上管理層持股后，工作業(yè)績與收入體現(xiàn)之間，反而不那么直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌，但股票價(jià)格的變化，又不完全取決于管理層的努力，辛苦工作一整年，股價(jià)一跌全白干，高管們的心思自然難以聚焦在工作上，在股價(jià)上動點(diǎn)歪腦筋也就在所難免了。

    顯然，持股后管理層的利益取向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間，仍然存在著巨大的隔閡，并不是“同呼吸、共命運(yùn)”的。雙方的利益嵌合程度，還不如原來的“增量獎股”模式那樣密切。典型的例子是，TCL信息產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)連續(xù)三年虧損，可外聘來的職業(yè)經(jīng)理人仍然帶著千萬股份全身而退，這在賞罰分明的“增量獎股”模式中，是不可想象的。

    TCL的這段歷史表明，在“主體歸位、利益內(nèi)嵌”的問題上，民營企業(yè)較之國有企業(yè)，確實(shí)具有先天的優(yōu)勢，因?yàn)槠髽I(yè)就是監(jiān)管者自己的，所以在監(jiān)管者這一層面上，無須再進(jìn)行利益掛鉤的制度安排。然而，監(jiān)管者的積極性解決了，可經(jīng)營者、管理者和廣大員工的呢？在這些層面上，也要將其利益與企業(yè)利益緊密地嵌合起來，否則在民營企業(yè)中，反而更容易出現(xiàn)“拿多少錢干多少事”、“做一天和尚撞一天鐘”的消極情形，因?yàn)?ldquo;主人翁意識”和“奉獻(xiàn)精神”都已經(jīng)湮滅得無影無蹤了，“打工”一詞的盛行，形象而準(zhǔn)確地說明了這一點(diǎn)。