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　　在完整經(jīng)歷了開始于2007年，爆發(fā)于2008年，并在2009年和2010年基本結(jié)束的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，創(chuàng)新這個(gè)詞，早已經(jīng)成了經(jīng)濟(jì)危機(jī)中幾乎每個(gè)受影響公司的救命稻草之一。具體如何創(chuàng)新，也就成了之后很長一段時(shí)間里擺在大家面前的一個(gè)重要問題。全球一流的成長創(chuàng)新專家斯科特·安東尼在這個(gè)時(shí)候推出他的新書《創(chuàng)新者的轉(zhuǎn)機(jī)》，與其說是一個(gè)順應(yīng)時(shí)代的產(chǎn)物，不如說是一個(gè)長期研究之下的正被大家思考著的問題——就像安東尼在前言中寫的一樣，他本來沒有撰寫這本書的計(jì)劃。

    該書是為動(dòng)蕩時(shí)期的創(chuàng)新提供一些切實(shí)有效幫助的實(shí)用性指導(dǎo)書籍，其揭示了企業(yè)管理人員應(yīng)如何利用經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)的“破壞性創(chuàng)新”原則來應(yīng)對最基本的商業(yè)悖論：在以創(chuàng)新求發(fā)展的同時(shí)削減成本。安東尼以深入的學(xué)術(shù)研究和以往創(chuàng)新者的成功經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)創(chuàng)建了多個(gè)框架，并提供了多項(xiàng)工具。例如“審慎地停止進(jìn)入死胡同的項(xiàng)目，終止走向下坡路的業(yè)務(wù)，以獲取更多的資源用于具有發(fā)展前景的創(chuàng)新活動(dòng)”、“重塑現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，徹底改造落后的流程，推動(dòng)新的發(fā)展”、“以合理的價(jià)格提供質(zhì)量‘足夠好的’產(chǎn)品和服務(wù)，以此吸引價(jià)值導(dǎo)向型消費(fèi)者，抵御來自低成本競爭對手的沖擊”等。借助這些框架和工具，企業(yè)管理人員可以判斷他們應(yīng)終止哪些行為、改變哪些經(jīng)營策略，以及應(yīng)開始開展哪些工作以培養(yǎng)一種破壞性的創(chuàng)新思維。

    在本書中，一個(gè)重要的概念被提及，那就是“破壞性創(chuàng)新”模式，簡單地說，就是破壞性創(chuàng)造者給市場帶來一些完全不同的東西，在玩創(chuàng)新游戲的時(shí)候，他們不會(huì)力圖比他們的競爭對手棋高一著，而是改變游戲規(guī)則。顛覆者通常更加注重產(chǎn)品和服務(wù)的便捷性、簡單性、包容性，或者價(jià)格可承受性，并以此來顛覆現(xiàn)有市場，或者創(chuàng)造一個(gè)全新的市場。

    研究發(fā)現(xiàn)，在過去50年間，各個(gè)產(chǎn)業(yè)共發(fā)生過200多次破壞式發(fā)展，其中的一些顛覆性產(chǎn)品，例如折扣零售業(yè)（沃爾瑪）、低成本汽車業(yè)（豐田）、微型鋼鐵廠（紐柯）和電子音樂（蘋果）重新改變了當(dāng)時(shí)的市場格局。

    安東尼強(qiáng)調(diào)，破壞性創(chuàng)造在艱難的時(shí)世下更應(yīng)該被提倡。他提醒：如果你任職的企業(yè)正在討論是否應(yīng)該將破壞性創(chuàng)新活動(dòng)推遲到經(jīng)濟(jì)情況好轉(zhuǎn)時(shí)再進(jìn)行，那你就要小心了，因?yàn)槟憧赡苠e(cuò)過高增長的機(jī)遇，并為你的競爭對手留下在未來的高成長市場建立絕對競爭優(yōu)勢的空間。

    本書從裁剪項(xiàng)目、重塑產(chǎn)品和服務(wù)特色、提高創(chuàng)新的有效性、巧妙地進(jìn)行戰(zhàn)略性實(shí)驗(yàn)、分散創(chuàng)新負(fù)擔(dān)、如何進(jìn)入低端市場、推動(dòng)個(gè)人再創(chuàng)造等方面，闡述了如何在經(jīng)濟(jì)形勢并不樂觀的形勢下創(chuàng)新并借此取得領(lǐng)先，哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森也稱贊其“創(chuàng)新原則和實(shí)踐就像一個(gè)羅盤，指引著創(chuàng)新者追求巨大發(fā)展機(jī)遇道路，同時(shí)又能幫助他們規(guī)避大多數(shù)企業(yè)在以投資促發(fā)展時(shí)所擔(dān)心的大部分風(fēng)險(xiǎn)。”

    當(dāng)潛能和選擇價(jià)值都比較低時(shí)，企業(yè)應(yīng)通過管理現(xiàn)金、關(guān)閉業(yè)務(wù)或出售業(yè)務(wù)來合理布局當(dāng)前的活動(dòng)。任何投資都應(yīng)以旨在改善提高業(yè)務(wù)部門的整體盈利水平的流程或成本創(chuàng)新活動(dòng)為中心。

    破壞性創(chuàng)造的基本模式為削減成本操作提供了三種可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)：1，不同的消費(fèi)者對質(zhì)量的理解均不盡相同。一些消費(fèi)者非常注重原始性能，而其他消費(fèi)者則關(guān)注便捷性或成本。2，企業(yè)必須跨過“足夠好”的門檻才能參與某個(gè)層次的市場競爭。3，顛覆性企業(yè)掌握了“犧牲”的藝術(shù)，他們會(huì)有意識地犧牲原始性能以換取便捷性、簡單性，或價(jià)格可承受性。

    1984年，羅伯特·賴斯敏銳地捕捉到桌面游戲市場出現(xiàn)了一個(gè)機(jī)遇。為此，賴斯找了許多合作伙伴來幫助他實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃，并成功地賺到了整整200萬美元。愜意不必凡事親力親為，分散創(chuàng)新負(fù)擔(dān)能更好地對創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行管理，也能使創(chuàng)新項(xiàng)目取得更大的成功。