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    “蘋果公司為什么能夠崛起？是因?yàn)樗�具有�?qiáng)大的創(chuàng)新動(dòng)力和推動(dòng)力。”“柯達(dá)為什么從膠卷帝國迅速墜落，是因?yàn)樗鼘ψ约旱哪芰μ�過于自信，不再去關(guān)注其他的事情。”“1973年中東戰(zhàn)爭使大部分石油公司陷入困境，而殼牌公司卻脫穎而出，它靠的就是情景規(guī)劃和預(yù)判”……
    近日，美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院、世界知名創(chuàng)新管理大師Michael Radnor教授做客浙大管理學(xué)院，給浙江大學(xué)EMBA的企業(yè)家學(xué)員講述了一個(gè)個(gè)鮮活生動(dòng)的商戰(zhàn)實(shí)例，教他們行之有效的創(chuàng)新管理經(jīng)驗(yàn)。
    這是一場企業(yè)創(chuàng)新管理的頭腦風(fēng)暴——

    企業(yè)創(chuàng)新要“循規(guī)蹈矩”

    我們身處在一個(gè)模糊、復(fù)雜而又反復(fù)不定的世界，而傳統(tǒng)的創(chuàng)新管理方法和經(jīng)驗(yàn)，已無法幫助我們有效地識別、管理以及解決創(chuàng)新問題了。
    那我們應(yīng)該如何面對“邪惡”的創(chuàng)新問題帶來的挑戰(zhàn)呢？我為企業(yè)家們帶來了最新的創(chuàng)新管理工具：思維導(dǎo)圖、情境規(guī)劃、因果分析、路徑規(guī)劃、多情境任務(wù)圖和領(lǐng)域圖……
    當(dāng)初蘋果公司面臨破產(chǎn)情境，股價(jià)只有7美元的時(shí)候，他的團(tuán)隊(duì)對很多家企業(yè)做了調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容就是這些企業(yè)是否具有創(chuàng)新的動(dòng)力和推動(dòng)力。
    我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)盡管很小，但創(chuàng)新的成長動(dòng)力很強(qiáng)。有些企業(yè)盡管非常成功，但創(chuàng)新引擎或動(dòng)力其實(shí)較弱。有一家與我們團(tuán)隊(duì)合作非常緊密的公司，主業(yè)做銀行軟件，盡管這家企業(yè)在當(dāng)時(shí)賺了非常多的錢，利潤很可觀，但我們團(tuán)隊(duì)通過調(diào)查，認(rèn)為這家公司的持續(xù)性不夠強(qiáng)。
    我們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)認(rèn)為蘋果公司會(huì)有一個(gè)很強(qiáng)的成長動(dòng)力引擎。大家都知道蘋果公司的領(lǐng)導(dǎo)人喬布斯是非常有名的人物，他剛剛逝世。但是蘋果公司并不僅僅是喬布斯，蘋果公司中的每一位職員都非常地努力，積極地在尋找新的創(chuàng)新工具，新的創(chuàng)新手段，思考怎樣在市場當(dāng)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。所以我認(rèn)為蘋果公司能夠從低谷當(dāng)中重新爬起來。我的兒子是股票經(jīng)紀(jì)人，我就告訴他現(xiàn)在就應(yīng)該大量地購進(jìn)蘋果公司的股票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)蘋果公司的股票市值只有7美元每股，而現(xiàn)在蘋果公司的股價(jià)達(dá)到了300多美元。
    如今，有人認(rèn)為喬布斯辭世標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，我個(gè)人不贊成這種觀點(diǎn)。蘋果公司不僅僅是喬布斯的，還有很多人。你看，喬布斯之前說辭職，導(dǎo)致股票大跌，但隨后股價(jià)又上來了。我個(gè)人認(rèn)為，蘋果公司的成長是長期的、穩(wěn)定的。

    忽視規(guī)劃等于慢性“自殺”

    過去數(shù)十年，一些中國企業(yè)成長得非常快速，因此有些人可能會(huì)對過去成功的經(jīng)驗(yàn)非常依賴，認(rèn)為這些因素可以持續(xù)。然而，有時(shí)候，過去的成功會(huì)導(dǎo)致過度的自信，不會(huì)關(guān)注其他的事情，這個(gè)“致命能力”可能會(huì)導(dǎo)致失敗。
    上世紀(jì)50年代，柯達(dá)擁有世界上最大的膠卷研發(fā)中心，柯達(dá)組織架構(gòu)都是圍繞著膠卷建設(shè)的，相機(jī)的生產(chǎn)也服從膠卷使用的需要，但是當(dāng)數(shù)碼相機(jī)出現(xiàn)時(shí)，柯達(dá)并不是沒有技術(shù)能力去開發(fā)數(shù)碼相機(jī)。但是柯達(dá)對自己的能力太過于自信，他們覺得當(dāng)這個(gè)市場真正出現(xiàn)的時(shí)候，再去做這件事情也為時(shí)不晚。然而，結(jié)果就是柯達(dá)銷售業(yè)績直線下滑。
    這是我們所說的“致命能力”，柯達(dá)在相機(jī)和膠卷方面有非常強(qiáng)的能力，但是它對這個(gè)能力太過于自信了，忽視了對未來的規(guī)劃，并最終導(dǎo)致了它的衰退。
    全球金融危機(jī)后，企業(yè)生存的情境已經(jīng)發(fā)生了改變。企業(yè)家在應(yīng)對競爭環(huán)境的變化時(shí)要保持一種密切的觀察和跟蹤，抓住變化開始時(shí)釋放的微弱信號，作出相應(yīng)的判斷、規(guī)劃與決策。
    以殼牌為例，1973年中東戰(zhàn)爭的時(shí)候，因?yàn)閼?zhàn)爭的原因，原油都禁止出口和生產(chǎn)，大部分的石油公司因此陷入了困境，但殼牌公司反而從危機(jī)中賺到了錢。原因就是，中東戰(zhàn)爭發(fā)生一年以前，殼牌公司就做了非常深入的情境規(guī)劃，考慮到各種各樣的情境，包括戰(zhàn)爭發(fā)生的情境，并針對每個(gè)情境的可能發(fā)生的變化制定了相應(yīng)的對策。

    海外并購 “風(fēng)控”先行

    對一些中國民企來說，有沒有一個(gè)“最致命能力”？有人說，可能是廉價(jià)的勞動(dòng)力。
    過去數(shù)十年一些中國企業(yè)的成長非�？焖�，因此他們可能對過去成功的經(jīng)驗(yàn)非常依賴，認(rèn)為這些因素可以持續(xù)。然而，有時(shí)候，過去的成功也可能導(dǎo)致我們過度的自信。全球金融危機(jī)后，企業(yè)生存的情境發(fā)生了改變。企業(yè)家不能過度自信，或過度依賴以往成功的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)對環(huán)境變化保持一種密切的觀察和跟蹤，對不同的情況做相應(yīng)的判斷與規(guī)劃。”
    盡管企業(yè)家自認(rèn)為了解企業(yè)所擁有的這些知識、技術(shù)，但實(shí)際上這些核心區(qū)域當(dāng)中也存在黑洞。正是這些黑洞的存在，使你的競爭者可能利用這些黑洞搶得先機(jī)。
    現(xiàn)實(shí)是，在企業(yè)之外，技術(shù)在不斷地發(fā)展進(jìn)步。這些技術(shù)可能離企業(yè)太過遙遠(yuǎn)，或者沒有人把這些技術(shù)信息告訴公司，企業(yè)沒有認(rèn)識到。所以，企業(yè)人士應(yīng)與其他的領(lǐng)域保持聯(lián)系，如多跟幾所大學(xué)保持聯(lián)系，時(shí)刻關(guān)注新技術(shù)有可能發(fā)展的方向。
    自2002年至今，隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要，“走出去”成了中國企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略，因此中國企業(yè)海外并購可謂高潮迭起，浙江企業(yè)界海外拓展也是風(fēng)生水起，有成功的范例，也有失敗的教訓(xùn)。并購海外企業(yè)是餡餅還是陷阱，這是很多企業(yè)家關(guān)心的問題。
    的確，現(xiàn)在不少企業(yè)，特別是中國企業(yè)在做大做強(qiáng)的過程中，想把企業(yè)辦到國外去，通過并購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，來獲取資源，進(jìn)入更廣闊的市場。但我想還是要潑點(diǎn)冷水。海外并購看上去很美，但企業(yè)要特別當(dāng)心潛在的危險(xiǎn)：這就是人才流失的問題。在當(dāng)?shù)睾茈y找到合適的人才去管理新的公司，而企業(yè)派駐過去的人才很可能被其他的企業(yè)以更高的待遇挖走，這種并購是非常危險(xiǎn)的。當(dāng)然，并購海外企業(yè)還要有當(dāng)?shù)卣�府的支持度，政策的適用性以及市場的開放程度等各種因素，但人才因素是決定性的，他們是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的原動(dòng)力。