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    多數(shù)有租房、買賣二手房經(jīng)歷的人，都有過與房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司打交道的過往。其中的滋味和感受“如人飲水冷暖自知”，我們不妄加評(píng)論。當(dāng)追根溯源問“為什么”的時(shí)候，可能都會(huì)指向兩個(gè)字：“管理”。
　　近些年，中國房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，房產(chǎn)消費(fèi)需求旺盛，多數(shù)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)分享到了行業(yè)高速成長所帶來的豐碩成果。但隨著國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與市場環(huán)境的變化，為保持持續(xù)快速增長，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)普遍面臨著多層面的挑戰(zhàn)。
　　北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，從2001年創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)十年。在經(jīng)歷了高速發(fā)展期之后，鏈家地產(chǎn)在成為創(chuàng)新型房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)綜合運(yùn)營商的道路上也依然面臨著來自發(fā)展戰(zhàn)略、銷售模式和人才管理等方面的諸多挑戰(zhàn)。要應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，IBM認(rèn)為，需要的是創(chuàng)新的思維。

　　行業(yè)遭遇的挑戰(zhàn)

　　IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部資深咨詢顧問、IBM鏈家地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型項(xiàng)目負(fù)責(zé)人葛靜認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)普遍面臨的主要挑戰(zhàn)有如下幾個(gè)方面：
　　一些房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)在熱門城市的門店建設(shè)正趨向飽和，面臨競爭對(duì)手的追趕和自身可持續(xù)發(fā)展的需要，是繼續(xù)全國化擴(kuò)張，還是深化服務(wù)？
　　在客戶更注重服務(wù)體驗(yàn)和感受的今天，單純擁有高報(bào)盤率，甚至依靠為客戶提供準(zhǔn)確、真實(shí)的房源交易供需信息的做法也已經(jīng)不能完全滿足客戶的需要。
　　曾經(jīng)為了滿足快速擴(kuò)張需要而采用的粗放式管理以及管理人才水平參差不齊正成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

　　企業(yè)擴(kuò)張帶來的問題

　　鏈家在成立后的不久，即2003-2004年，搶占了北京二手房交易熱的先機(jī)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。
　　但在快速擴(kuò)張的時(shí)候，鏈家遇到兩個(gè)最大的難題：
　　如何在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出合格的店經(jīng)理？怎么從粗放的經(jīng)驗(yàn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)化管理？
　　鏈家控股及鏈家地產(chǎn)副總裁林倩坦言，在與IBM合作之前，鏈家對(duì)于解決上訴難題有一套自己的辦法，也幫鏈家實(shí)現(xiàn)了2003年之后的快速發(fā)展。
　　“新兵扛槍”法培養(yǎng)店經(jīng)理。房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)快速擴(kuò)張的簡單邏輯，就是門店數(shù)量不斷的增加、經(jīng)紀(jì)人數(shù)量的不斷增加。但這也給企業(yè)帶來了門店經(jīng)理培養(yǎng)的難題。當(dāng)時(shí)鏈家用“新兵扛槍”的辦法來培養(yǎng)門店經(jīng)理——本來，一個(gè)合格的門店經(jīng)理需要五項(xiàng)能力，但若是等到他們完全具備五項(xiàng)能力的時(shí)候再開店，就會(huì)錯(cuò)過快速增長的機(jī)會(huì)，于是讓店經(jīng)理先會(huì)三項(xiàng)能力，另外兩種能力不是不要求，而是采取組織上的調(diào)整，弱化店經(jīng)理的職能，部分管理工作交給區(qū)經(jīng)理去做。這樣既吻合快速擴(kuò)張的市場需求，也確保管理質(zhì)量。
　　摒棄經(jīng)驗(yàn)管理代之以科學(xué)化管理。在多數(shù)房地產(chǎn)中介公司還是粗放管理、憑經(jīng)驗(yàn)來管理的時(shí)候，鏈家開始了量化管理。業(yè)績的產(chǎn)出要有高額的委托量、好的成交率、合理的成交總價(jià)、合理的費(fèi)率，這四個(gè)相乘就是業(yè)績。鏈家抽絲剝繭將這四個(gè)各自分解，同時(shí)再增進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)化率。鏈家也是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中，第一個(gè)從市占率(成交量占整體市場的成交量多少份額)理門店而非業(yè)績管理門店的企業(yè)。

　　創(chuàng)新思維是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

　　從企業(yè)創(chuàng)立之后的第一個(gè)十年，鏈家按照自己的管理思維和模式，實(shí)現(xiàn)了高速的發(fā)展，但更多的困惑接踵而至。
　　在與IBM合作之后，鏈家為上述困惑找到了解決的路徑，即在思維模式、銷售、人才管理三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。也只有解決了這幾個(gè)轉(zhuǎn)型，鏈家才能更好地進(jìn)入下一個(gè)十年的發(fā)展。
　　但I(xiàn)BM認(rèn)為，這些轉(zhuǎn)型是否能成功，更多是企業(yè)是否有創(chuàng)新的思維。一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者的成功必然有其足以自豪的方法與經(jīng)驗(yàn)。但隨著市場環(huán)境和競爭對(duì)手的變化，當(dāng)企業(yè)成功的模式被不斷地復(fù)制，創(chuàng)新思維才是推動(dòng)企業(yè)擺脫競爭者的追趕，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)升華的基礎(chǔ)。林倩也坦言，鏈家從IBM收獲更多的是思維方式的改變，特別是一個(gè)有專業(yè)知識(shí)的“外行”，可以實(shí)現(xiàn)“功夫在詩外”之妙。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　做為目前北京市二手房買賣市場份額領(lǐng)先的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，鏈家面臨著將北京模式成功復(fù)制到其他城市以及如何保持甚至擴(kuò)大北京業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略難題。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)結(jié)合房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)發(fā)展趨勢與鏈家地產(chǎn)一起制定了符合企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)和市場競爭形勢的戰(zhàn)略規(guī)劃——
　　確定建立以房屋買賣業(yè)務(wù)為核心、租賃和按揭業(yè)務(wù)為支撐、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的主營業(yè)務(wù)組合;運(yùn)營模式從單一渠道產(chǎn)品(房源)驅(qū)動(dòng)模式發(fā)展為復(fù)合型渠道溝通與服務(wù)平臺(tái)的房客源雙驅(qū)動(dòng)模式。鏈家地產(chǎn)進(jìn)一步明確了企業(yè)的愿景和長期發(fā)展方向，計(jì)劃在未來5年進(jìn)入其他15個(gè)城市，門店規(guī)模擴(kuò)張到3000家，打造一個(gè)涵蓋環(huán)渤海、長三角、珠三角、中原地區(qū)，年銷售額超過千億元的地產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)。
　　在推進(jìn)這個(gè)戰(zhàn)略的過程中，到其他城市開分公司是“規(guī)定動(dòng)作”。過去，鏈家認(rèn)為兵團(tuán)作戰(zhàn)很重要，只要上面有想得很清楚的“將軍”，帶著強(qiáng)大的、有高度執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)就可以無往不勝。但I(xiàn)BM帶給鏈家的啟發(fā)是戰(zhàn)略思想上的轉(zhuǎn)變——團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力固然要保持，但是規(guī)模越大，后臺(tái)的支持力量的重要性越凸顯。2007年，鏈家去天津開分公司，挑了一個(gè)北京優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理，帶著一些日用品和兩個(gè)人，就向天津進(jìn)發(fā)了，場景其實(shí)有些悲壯。但到今年5月鏈家在南京開分公司，就不是這樣的場景了。鏈家派去南京的總經(jīng)理跟天津的總經(jīng)理有同樣的背景——優(yōu)秀的總監(jiān)和區(qū)經(jīng)理。他們擅長的是業(yè)務(wù)的拓展，但是在裝修、招聘、培訓(xùn)、簽約、營銷等方面需要一個(gè)精壯的后臺(tái)做支持。鏈家從總部各職能部門調(diào)集了8個(gè)人，作為南京公司平臺(tái)的搭建者和支持者。等到穩(wěn)定之后，這個(gè)拓展團(tuán)隊(duì)撤退回總部等著去下一個(gè)城市。