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　　褚蕭：滿意度不是敬業(yè)度

　　我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對企業(yè)的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。
　　但是，與其他性質的企業(yè)相比，國企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業(yè)。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業(yè)度不會特別高。
　　當然，并不是所有國企的敬業(yè)度都很低。當下，有一些新型國企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構成部分社會化。這些企業(yè)能夠通過企業(yè)文化讓員工認同企業(yè)，通過戰(zhàn)略制定和高績效管理讓員工認同事業(yè)，通過重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

　　國企如何提高員工敬業(yè)度？

　　李維：加強軟實力建設

　　一個員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長機會、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。
　　第一，真正意識到員工的重要性。企業(yè)最大的財富，不是品牌，不是產品，而是高素質員工。沒有高素質員工，再好的戰(zhàn)略目標也實現(xiàn)不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業(yè)的核心競爭力歸根結底要落腳在人上。
　　第二，加強企業(yè)軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問題，企業(yè)應該加強自身軟實力系統(tǒng)建設，持續(xù)推進管理創(chuàng)新，主要有四個方面。
　　建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業(yè)了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績效考評機制，獎罰分明。
　　重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰(zhàn)中成長、在責任中成長，所以企業(yè)要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長。
  　加強職業(yè)素質培訓。想擁有高素質員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長機會，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業(yè)實現(xiàn)財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發(fā)展上的投資多達10億美元。“韋爾奇領導力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網絡在線教學，為員工提供持續(xù)的學習平臺，有1000多門免費網上課程可供員工選擇參加。但在我國企業(yè)中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。
　　創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態(tài)的引導起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。
　　第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業(yè)度的提升產生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業(yè)度。

　　陳瑋：提升國企領導力

　　國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領導力大有關系�？傮w來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們在領導力方面還有所欠缺。
　　首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。
　　其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調安全、風險控制，但容易導致企業(yè)反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業(yè)務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰(zhàn)。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。
　　最后，領導要加強組織內部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問題。

　　南京大學商學院名譽院長、教授趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

　　不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競爭，產品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。
　　第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內外部環(huán)境，根據環(huán)境變化調整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質疑。第五，營造以人為本的進取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。