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    徹底分權(quán)之后 重在監(jiān)控

　　主持人：在你的一手策動(dòng)下，2005年，格蘭仕進(jìn)行了建廠27年來最大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，從最初的一分為六，到現(xiàn)在進(jìn)一步裂變?yōu)?4家子公司。這讓外界清晰地感受到了格蘭仕的巨大變化：從小公司做大到大公司做小，從高度集權(quán)到放權(quán)分權(quán)。你的年齡已經(jīng)接近70了，為什么還不考慮從董事長的位置上完全退下來？以你在格蘭仕的極高聲望，如果持續(xù)在位，勢必在客觀上限制“接班人”的“作為”。

　　梁慶德：什么時(shí)候徹底交班交權(quán)，要看環(huán)境、要看時(shí)機(jī)。我在格蘭仕內(nèi)部會(huì)議上多次說過這個(gè)問題，希望大家都能以良好心態(tài)去看待、對待這個(gè)問題。交班與交權(quán)，關(guān)鍵看能不能想得開、放得開。我不是沒想過，找個(gè)合適的時(shí)間把工作完全交出去，畢竟，年歲不饒人，體力精力大不如從前。實(shí)際上，如果格蘭仕的每一天，年輕一輩都確保正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也就等于他們已經(jīng)接上來了。至于其他，都是形式問題了。

　　只要身體允許，我現(xiàn)在還可以跑終端、跑市場，有時(shí)候一出差就一個(gè)多月，格蘭仕這個(gè)龐大肌體照常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。說明這個(gè)企業(yè)有著健全的機(jī)制，本身已經(jīng)有了一定的承受力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在我看來，不存在交不交權(quán)的問題，關(guān)鍵看工作能不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，能不能更有力度地去完成使命。所以，重點(diǎn)不在交班而在接班，希望年輕一輩能夠快點(diǎn)兒成長起來。我現(xiàn)在要做的是培養(yǎng)更多的干部，抓大方向，各種具體困難和實(shí)際工作還是要年輕人去擔(dān)當(dāng)。

　　主持人：去年以來，格蘭仕花大力氣廣泛引進(jìn)“空降兵”充實(shí)一線管理團(tuán)隊(duì)，但是有些人因不適應(yīng)格蘭仕的文化而離開�？磥�，組織變革、管理變革是當(dāng)下格蘭仕最重大的難題。

　　梁慶德：如果我們不在人才和管理手段上改變，我們將無法迎合、適應(yīng)目前的市場競爭。我們需要新的人才來改變我們的腦袋，改變我們的措施。我們從中追求發(fā)展，追求變化，有條件的，我們?nèi)ノ�納人才、培養(yǎng)人才，用好智慧的頭腦、用好科技，改變自己，這是格蘭仕快速成長過程中的必然代價(jià)。我們的經(jīng)營體系，對外經(jīng)營的系統(tǒng)由原來的3個(gè)變成了14個(gè)。這就意味著，多了11個(gè)領(lǐng)軍人物去想問題。今年1月1日起，14個(gè)子公司正式運(yùn)作，子公司運(yùn)作能否高效率？能不能高效益？這是我很在意的問題。
　　
　　不單單要在思維上去改變，而且還要從管理架構(gòu)的變革上去改變，從營造人才平臺上去改變。過去大家坐在一起，主要看老板的本事與能耐，老板行企業(yè)就行，老板不行企業(yè)就不行了�，F(xiàn)在把權(quán)力分下去，就不再是只看老板了，經(jīng)營決策由老板一個(gè)人說了算變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事情。格蘭仕過去一直是一套高度集中的體制，以形成有效經(jīng)營、高效管理。在特定的發(fā)展過程中，在可控的范圍之內(nèi)，這樣做是可以的。以前還是一個(gè)小廠時(shí)，四下里轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)就什么問題都能看到。現(xiàn)在有了3萬多員工，市場涉及106個(gè)國家，靠一個(gè)腦袋還能把它管好嗎？肯定會(huì)有很多問題，有些問題看不見，有些問題想不到，有些問題沒有及時(shí)處理好。把權(quán)力分下去之后，想問題的腦袋多了，不僅能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，還能夠及時(shí)處理，處理問題的方法和力度上都要強(qiáng)多了。

　　主持人：從高度集權(quán)到放權(quán)分權(quán)，格蘭仕一邊醞釀一邊試行，從決策到推行都非常謹(jǐn)慎，但是，權(quán)力分散后如何在客觀上避免割據(jù)與分崩？

　　梁慶德：權(quán)力分下去后，還有很多問題要解決，有授權(quán)就要有監(jiān)控，所以，首先要強(qiáng)化監(jiān)控能力。經(jīng)營權(quán)分下去了，但生產(chǎn)資料的所有權(quán)還在集團(tuán)，財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)還在集團(tuán)。我們確定的改革方向是，讓更多的人才可以在這個(gè)平臺上去發(fā)揮才干，實(shí)現(xiàn)人力資源的效益最大化。

    微利壓迫格蘭仕繼續(xù)做大

　　主持人：2005年是中國家電企業(yè)的嚴(yán)寒年，對格蘭仕來說也是痛苦的一年。格蘭仕微波爐雖然至今保持著國內(nèi)60%以上的市場份額，但在價(jià)格上卻從不敢“輕舉妄動(dòng)”。近年來，競爭對手在成本上做足了文章，相比之下，格蘭仕的成本優(yōu)勢倒被壓縮了不少，微利年景里格蘭仕靠什么去支撐總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？

　　梁慶德：的確，2005年格蘭仕在營銷上遇到了很大困難，鋼材大幅漲價(jià)，人力成本增加，出口退稅減少，人民幣升值，多種因素加在一起，確實(shí)不容易承受，很多企業(yè)都是心里有苦說不出。外部環(huán)境把人壓迫得透不過氣，但是我們絕不能坐以待斃，哪怕壯烈地死去都是恥辱。

　　這幾年以來，我們在成本上的優(yōu)勢越來越少，惡劣的環(huán)境下格蘭仕如何應(yīng)對？我們內(nèi)部曾有人覺得這是生產(chǎn)問題、技術(shù)問題，不關(guān)自己的事，這是一種可怕的大企業(yè)病在作祟。困難讓我們不停地思考，必須適應(yīng)環(huán)境變化，在新的環(huán)境中去尋找解決的方法、路徑。通過整年不斷的改革，改革的關(guān)鍵在于管理架構(gòu)這個(gè)“瓶頸”，不突破這個(gè)“瓶頸”，總成本領(lǐng)先優(yōu)勢無法發(fā)揮。

　　去年一年，我們還在強(qiáng)化自身經(jīng)營上做文章，重點(diǎn)是強(qiáng)化管理、提高效率。比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、款式等方面的改進(jìn)，通過技術(shù)創(chuàng)新去降低成本，這是一條出路。另一條出路是強(qiáng)化管理的有效性，提高工作效率，求生存求發(fā)展。

　　主持人：格蘭仕微波爐在國內(nèi)國際上已經(jīng)擁有了事實(shí)上的“壟斷份額”，但是卻沒有相對應(yīng)的所謂“壟斷利潤”。一方面，格蘭仕微波爐繼續(xù)增加市場份額的可能性很��；另一方面，利潤保有面臨著難以隨意攀升的尷尬。

　　梁慶德：雖然格蘭仕微波爐走在了世界前列，但從現(xiàn)實(shí)來看，向上增長的空間不是沒有而是很大。在國內(nèi)大中城市，微波爐的普及率大概在50%左右，在農(nóng)村，更是只有10%到20%左右，但是在美國，微波爐的普及率在80%以上。這中間還有多大的發(fā)展空間？問題在于怎么去做，才能把這些潛在需求有效發(fā)掘出來。

　　我們要正視自身的優(yōu)勢和劣勢，認(rèn)識我們的狀況，思考我們的問題。問題的焦點(diǎn)是建立健全網(wǎng)絡(luò)渠道，提高地域占有率、商場占有率，這是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，萬萬不可松懈。比如我們的營銷網(wǎng)絡(luò)，如果從省一級開始，把渠道網(wǎng)絡(luò)一直搞到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，如此龐大的經(jīng)營成本誰也承受不了。我們要走一條什么樣的路，才能普及到農(nóng)村市場？我覺得應(yīng)該是搞專賣店，但問題是，要在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立專賣店，起碼要花三五年。而且三五年后，人們的消費(fèi)水平或者說對微波爐的消費(fèi)需求能不能達(dá)到歐美水平？

　　另外，對一個(gè)產(chǎn)品的認(rèn)識和使用也還有一個(gè)比較漫長的過程。如果大家都把微波爐只看做是一種簡單的加熱工具，消費(fèi)需求肯定不會(huì)太大。但是如果消費(fèi)者明白，用微波爐可以做出幾百個(gè)菜，這市場容量就大了去了。