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　　你對自己怎么評價？

　　人關(guān)鍵要有一個好的心態(tài)，人活于世，人家尊重你，你也尊重人家，我覺得就行了。

　　你怎么理解快樂？

　　經(jīng)營企業(yè)，讓3萬多人有一個能過得去的安穩(wěn)生活，大家和睦相處，我覺得這就是一種快樂。

　　人生七十古來稀。你還有夢想嗎？

　　很多人都喜歡談?wù)搲粝�，我覺得，夢想太多不行。做什么事情現(xiàn)實點兒才行，認(rèn)為可行的事情就去做，人這一輩子能做到一個可行的目標(biāo)就不錯了。我現(xiàn)在最大的夢想是格蘭仕的年輕人快點兒成長起來，他們成才，我就開心。

　　你的歲數(shù)快70了，有沒有跟不上形勢的感覺？

　　天天都感覺自己跟不上發(fā)展形勢，當(dāng)你自己當(dāng)老板打理企業(yè)的時候，你會覺得天天都很困難。作為一個企業(yè)經(jīng)營者，如果感覺很滿足了，那這個企業(yè)也就差不多快完蛋了。

　　你比較推崇的企業(yè)家是誰？

　　每一家知名企業(yè)都有他們自己的長處。對于我來說，他們的長處，只要是我們值得學(xué)的，我們都去學(xué)。做企業(yè)要虛心，立足現(xiàn)實不斷學(xué)習(xí)。一個企業(yè)，關(guān)鍵看它有沒有生命力，不能停頓。師傅的水平再高，最終都會被徒弟超過。

　　經(jīng)營企業(yè)近30年，你最深的感悟是什么？

　　做企業(yè)永遠(yuǎn)沒有結(jié)論。一個問題解決了，又會不斷地有新的問題出現(xiàn)，只有天天想問題，企業(yè)才能不斷進(jìn)步。

　　主持人的話

　　格蘭仕前途

　　一杯一杯又一杯，來者不拒、慷慨大方，喝起紅酒的梁慶德豪放如常，全然不似古稀之人。行為舉止而言，人喚“德叔”的梁慶德身板硬朗、腦筋活絡(luò)。梁慶德何時徹底退隱，固然事關(guān)格蘭仕前途，但這已經(jīng)不很緊要。因為，接班人梁昭賢表現(xiàn)尚可圈可點、不負(fù)眾望，更關(guān)鍵的是，梁慶德正繼續(xù)前瞻未來謀劃“格蘭仕棋局”。

　　目前來看，兩步棋路關(guān)乎“格蘭仕棋局”成敗。

　　盡管梁昭賢曾經(jīng)信誓旦旦地說“價格戰(zhàn)一打到底”，但是，現(xiàn)在一切都在改變。長年血拼價格，韓日廠商“集體淡出”微波爐制造，格蘭仕坐擁國內(nèi)60%以上的微波爐份額，但利潤則低位徘徊，多數(shù)微波爐生產(chǎn)商深處微利甚至虧損泥淖，此種狀況顯然不利于行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。此外，越來越多的數(shù)據(jù)表明，微波爐的市場增長緩慢到接近停滯。時下，廠家與經(jīng)銷商的博弈愈益凸顯，公開場合，已有經(jīng)銷商當(dāng)眾要求格蘭仕消化他們的庫存壓力以及回款之難。微波爐的產(chǎn)業(yè)鏈條、產(chǎn)業(yè)價值緊隨消費需求曲線急遽變動。市場飽和、行業(yè)低迷，格蘭仕如何繼續(xù)增長？

　　在競爭中實現(xiàn)所謂壟斷，在壟斷中抗擊競爭。價格殺手格蘭仕如何在微波爐領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略性控制與威懾？為什么格蘭仕不得不以有限壟斷方式來遏制競爭對手的圍剿？之所以說格蘭仕微波爐“有限壟斷”，因為這樣的“壟斷”其實還比較松脆，不夠堅硬也不夠強硬。格蘭仕一向以殘酷揮舞價格屠刀聞名，但是，超低價格絕非寡頭向前進(jìn)的通行證。轉(zhuǎn)而放棄長期捍守的低價沖量策略，嚴(yán)控特價機比例，經(jīng)營目標(biāo)從單純追求市場份額轉(zhuǎn)向和諧共贏，格蘭仕別無選擇。因為，微波爐行業(yè)或正處于價值轉(zhuǎn)移與價值流出的臨界狀態(tài)。

　　價值轉(zhuǎn)移或流出都屬經(jīng)濟活動中的正常表現(xiàn)，及早預(yù)知價值轉(zhuǎn)移的信號、路徑，是準(zhǔn)確引領(lǐng)創(chuàng)新、價值創(chuàng)造的關(guān)鍵所系。從價格廝殺轉(zhuǎn)向價值競爭，經(jīng)歷了殘酷價格戰(zhàn)的蕩滌，格蘭仕必須提升自我價值增累的素質(zhì)與能力。映射到創(chuàng)新求變的目標(biāo)訴求，格蘭仕當(dāng)以毅然決然的方式遠(yuǎn)離“系統(tǒng)性危機”，維護(hù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)健康的良性。

　　對微利高度警覺的格蘭仕如何更高效地實現(xiàn)品牌的長期價值？如何獲得比競爭對手更高的邊際利潤和更具成長性的產(chǎn)品？微波爐制造的高度國際化與品牌戰(zhàn)略、公司治理本土化之間的不匹配，是格蘭仕的又一顯性問題。行業(yè)價值的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必然引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程及事業(yè)結(jié)構(gòu)的變革。“小公司組織”現(xiàn)下是種時尚，格蘭仕如此實驗，為的是培養(yǎng)更多領(lǐng)軍人物，抓牢小家電這一利基市場，盡早放大“第二主業(yè)”空調(diào)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，同時也可使組織內(nèi)部激情創(chuàng)業(yè)的精神氣質(zhì)不泯。

　　和眾多民營企業(yè)一樣，格蘭仕的戰(zhàn)略處于動態(tài)競爭的全新階段。在微波爐這個相對“靜態(tài)”的特殊市場，動態(tài)競爭理念是應(yīng)戰(zhàn)一切“動蕩”與不確定性的利器。

　　梁慶德：

　　1937年6月生于廣東順德，現(xiàn)為廣東格蘭仕集團有限公司董事長兼總裁。

　　1992年，轉(zhuǎn)入家電業(yè)，投產(chǎn)微波爐，企業(yè)正式更名為“廣東格蘭仕集團有限公司”。

　　1994年，推動格蘭仕轉(zhuǎn)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。將格蘭仕由一個作坊式小廠發(fā)展成為一家大型家電集團，格蘭仕生產(chǎn)的微波爐產(chǎn)銷規(guī)�！笆澜绲谝弧�，約占中國60%、全球約40%市場份額。

　　從格蘭仕創(chuàng)立、轉(zhuǎn)制到升級，將一個民營企業(yè)做成了中國家電行業(yè)的先鋒，讓格蘭仕成為中國家電業(yè)成長速度最快的企業(yè)之一。

　　2005年格蘭仕銷售收入達(dá)到160億元。