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　　我第一次到倫敦，我的公關經(jīng)理告訴我們，下午6點15分，BBC電視臺要采訪，是錄播，不是直播的，請準備一下這5個題目。但我從來不準備。我說：“沒關系，我不看。”下午3點BBC又發(fā)一個傳真，請馬先生一定要仔細地看。6點進了BBC，還是拿出那5個題目，一定要我仔細準備，那我就準備一下。等到了上演播臺，主持人說現(xiàn)在是BBC總部全球直播。有3億人看哪！把鏡頭切過來問我問題，跟我準備的那5個問題一點兒關系都沒有。他問：“你是中國的公司，你在英國創(chuàng)辦公司，你會成功嗎？你想當百萬富翁嗎？你認為你可以當百萬富翁嗎？你當?shù)昧税偃f富翁嗎？”一下就把我問蒙了。我當時很緊張，但臉上還是微笑地跟他講。結(jié)束之時我說：“我們會證明我們會活下去，而且活得還很不錯。”后來BBC又對我采訪了幾次，其中有一次他們是派了報道組到國內(nèi)，一個是采訪當時的上海市市長徐匡迪，另一個是采訪我，是BBC最熱門的節(jié)目，叫《熱點談話》，節(jié)目播出有25分鐘。

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　　兩個月之前，我到紐約參加“世界經(jīng)濟論壇”，我聽世界500強CEO談得最多的是使命和價值觀。中國企業(yè)很少談使命和價值觀，如果你談，他們認為你太虛了，不跟你談。今天我們的企業(yè)缺乏這些，所以我們企業(yè)會老長不大。那天早上克林頓夫婦請我們吃早餐，克林頓講到一點，說美國在很多方面是領導者，但有時領導者不知道該往哪兒走，沒有什么引導他們，他們沒有榜樣可以效仿。“這個時候，是什么讓你作出決定呢，”克林頓說，“是使命感。”

　　阿里巴巴認為“讓天下沒有難做的生意”是我們的使命感�，F(xiàn)在名氣最大的企業(yè)是通用電氣。他們100年前最早是做電燈泡的，他們的使命是“讓全天下亮起來”，這使通用電氣成為全球最大的電氣公司。另外一家公司是迪士尼樂園，他們的使命是“讓全天下的人開心起來”。這樣的使命使得迪士尼拍的電影，都是喜劇片。

　　阿里巴巴將自己的使命最終確定為“讓天下沒有難做的生意”。所有制造出來的軟件都是要幫助我們客戶把生意做得簡單。

　　還有就是價值觀，公司要有一個統(tǒng)一的價值觀。我們員工來自11個國家和地區(qū)，他們有著不同的文化背景。是價值觀讓我們可以團結(jié)在一起，奮斗到明天。我們請來的CEO總裁，他53歲了，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理人，非常出色，他在GE工作了16年。我們總結(jié)了9條精神，是它讓我們一起奮斗了4年。我們告訴所有的員工，要堅持和發(fā)場這9條精神。第一條就是團隊精神，第二條，教學相長，然后是質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務與尊重，這9個價值觀是阿里巴巴最值錢的東西。

　　我們在2000年制定了共同的使命，共同的目標，共同的價值觀。新員工只有經(jīng)過學習才能加入阿里巴巴。今天想跟大家講，使命、價值觀、目標是任何一個企業(yè)、任何一個組織一定要有的東西。如果沒有這三樣東西，你走不長、走不遠、長不大。

　　我做過這樣的調(diào)查，90%的企業(yè)家不認同我這個觀點。我見過世界500強的所有企業(yè)，都講這個。講來講去就是這兩點：價值觀和使命。宋朝的梁山好漢一百單八將，如果他們沒有共同的價值觀，在梁山上打起來，還真麻煩。他們有一個共同的價值觀就是江湖義氣，無論發(fā)生什么事都是兄弟。這樣的價值觀讓他們團結(jié)在一起。一百單八將的使命就是替天行道。但是他們沒有一個共同的目標，導致后來宋江認為他應該投降，李魁認為他們打打殺殺挺好的，還有些人認為，衙門不抓他們就很好了。到后來梁山好漢被繅滅了。所以一定要重視目標、使命和價值觀。這是阿里巴巴2001年做的整風運動。

　　第三是干部隊伍的培養(yǎng)。干部隊伍的培養(yǎng)，我想跟所有的企業(yè)分享一下，如何培養(yǎng)干部？阿里巴巴怎么做的？怎么渡過這個難關？

　　如果阿里巴巴想成為全世界十大網(wǎng)站，靠打游擊不行。毛澤東是不可能靠游擊隊打下全國的。最后是三大戰(zhàn)役決定了勝利，因此要有一大批將領才能保證勝利。所有企業(yè)都會擔心有業(yè)務來源的人走掉，如果這個人走掉了，業(yè)務就沒有了。有時候經(jīng)理比總經(jīng)理還大，因為他掌握了很多業(yè)務。任命一個人當干部之前你一定要讓他學習，因為中國有很多干部的工作思路并不適合現(xiàn)代企業(yè)制度。第一種是義氣干部，上面的領導壓下來，都是他頂著；下面的企業(yè)，他幫領導扛著。還有一種是勞模干部，這人平時干10個小時，然后你把他任命為經(jīng)理，他覺得領導喜歡他的工作狀態(tài)，本來干10個小時，后來干12個小時。再一種就是專家當經(jīng)理，因為這個人刀法非常好，然后你讓他當經(jīng)理，但這樣肯定不行。本來四個經(jīng)理工作很快樂，突然其中一個人升官了，這個人很得意，但他應該意識到另外三個人中一定有人的心態(tài)出問題了。你會發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理一上臺之后，就會把老員工全換成一批新員工。

　　我訓練干部管理團隊，要求他們在問題發(fā)生之前就把問題處理掉。你做的任何決定都關系到公司3～6個月之后發(fā)生的事情。如果沒有人能取代你，你永遠不會升職。只有下面的人超過你，你才是一個領導。領導不要做具體的工作，要下面人去做。你用6個月如果還找不到替代你的人，說明你招人有問題。6個月你找不到人，說明你不會用人。領導要能把人身上最好的東西發(fā)現(xiàn)出來。你要找這個人的優(yōu)點，找到這個人自己都不知道的優(yōu)點，這是你的厲害之處。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，為什么能跑這么快？有老虎追你。每個人都有潛力，關鍵是領導要找出這個潛力。我們是怎么想到這一招的，我看美國NBA打籃球，為什么越打越好，是因為板凳上坐了12個人，下面的人很想上去，都認為自己打得也不差。上場的人壓力很大。這樣你會有一套制度，用制度保證你的公司，不要用人。所以我們在培養(yǎng)干部隊伍方面，形成了“學習制度”。