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    劉啟明：曾任美國(guó)蓋洛普咨詢有限公司和倫敦證交所上市的全球第二大營(yíng)銷咨詢公司TNS的中國(guó)區(qū)副總裁，亞洲中小型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式資深研究專家，是“非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式”和“單點(diǎn)發(fā)力”理論的創(chuàng)立和實(shí)踐者。

    放眼產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的演變，強(qiáng)弱之間的轉(zhuǎn)換時(shí)時(shí)都在上演。

    仔細(xì)觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)行業(yè)中有一些企業(yè)與眾不同。這些企業(yè)往往能獲得大大超過(guò)行業(yè)平均利潤(rùn)水平的收益，更有些企業(yè)在敵強(qiáng)我弱之下實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超。到底是什么原因使有些公司走向成功，而有些公司卻又失去領(lǐng)先地位呢？企業(yè)究竟該如何才能保持持續(xù)贏利？上周，行動(dòng)成功國(guó)際教育集團(tuán)組織的“非競(jìng)爭(zhēng)模式”培訓(xùn)班在杭舉行，“非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式”和“單點(diǎn)發(fā)力”理論的創(chuàng)立和實(shí)踐者劉啟明從戰(zhàn)略角度為企業(yè)家解讀了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

    企業(yè)要先戰(zhàn)略定位再管理

    在中國(guó)市場(chǎng)，10年前比較流行一個(gè)觀念，就是執(zhí)行就是一切。這個(gè)觀念得到了很多企業(yè)家的認(rèn)可，于是企業(yè)家拼命在管理上下功夫，認(rèn)為只有找到了好的管理模式的企業(yè)才能發(fā)展。當(dāng)然，加強(qiáng)管理沒(méi)有錯(cuò)，但是在加強(qiáng)管理之前，企業(yè)應(yīng)該先制定合理的戰(zhàn)略定位，這是先后的問(wèn)題，不能顛倒，沒(méi)有好的戰(zhàn)略定位，管理模式再好企業(yè)也不可能有質(zhì)的飛躍。
    企業(yè)可以達(dá)到的最大規(guī)�；蛘哒f(shuō)最大利潤(rùn)就像是企業(yè)的天花板。同樣的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作10年，10年以后，有的企業(yè)上市了；有的企業(yè)價(jià)值在2000萬(wàn)元左右，有的企業(yè)價(jià)值則是5億元左右。那么，是什么造成了這種差異，或者說(shuō)是什么決定了企業(yè)的天花板？我認(rèn)為，它是由戰(zhàn)略定位來(lái)決定的，戰(zhàn)略定位就是你所進(jìn)入的是哪個(gè)行業(yè)，在行業(yè)里充當(dāng)價(jià)值鏈中的哪個(gè)角色。
    一個(gè)企業(yè)如何努力，都不可能超越天花板。如果他跟你說(shuō)10億元以上的企業(yè)只有20人，多半是從事鋼鐵貿(mào)易或者房地產(chǎn)行業(yè)的。有的企業(yè)說(shuō)員工有2000人，問(wèn)他企業(yè)價(jià)值有多大？才一億元左右，這種企業(yè)多半從事的是餐飲行業(yè)。企業(yè)的最大規(guī)模實(shí)際上是由戰(zhàn)略定位來(lái)決定的，而管理只有在戰(zhàn)略定位清晰的時(shí)候才會(huì)發(fā)揮作用。

    企業(yè)利潤(rùn)多少 關(guān)鍵看商業(yè)模式

    有人會(huì)問(wèn)，在相同的戰(zhàn)略定位下，為什么企業(yè)的利潤(rùn)還是會(huì)不一樣。
    先來(lái)看看中國(guó)最具規(guī)模的餐飲業(yè)，為什么有的企業(yè)做到了5億元，而有的企業(yè)只做到1000萬(wàn)元？傳統(tǒng)行業(yè)有個(gè)別企業(yè)的利潤(rùn)甚至超出了高科技企業(yè)，舉個(gè)例子，比如某鞋類品牌。這家企業(yè)2010年最新毛利潤(rùn)是62%，比普通做鞋的高出接近5到10倍。是什么讓這些企業(yè)在傳統(tǒng)行業(yè)有超出平均值高水平的利潤(rùn)呢？一定不是執(zhí)行帶來(lái)的效果，執(zhí)行是不可能讓企業(yè)達(dá)成如此高的凈利潤(rùn)。為什么在做同樣的事兒企業(yè)的利潤(rùn)不一樣，這是由什么來(lái)決定的？我的回答是商業(yè)模式。也就是說(shuō)，在相同的戰(zhàn)略定位下，不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了不同的利潤(rùn)。
    我們?cè)瓉?lái)經(jīng)常有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，好的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，一個(gè)適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的商業(yè)模式才是創(chuàng)造出好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。舉一個(gè)我實(shí)際工作中遇到的例子吧，兩個(gè)企業(yè)同時(shí)做餐飲做了好多年，利潤(rùn)卻大不相同，一個(gè)做酒樓，投資3000萬(wàn)元，做了10年，銷售額達(dá)到了3800萬(wàn)元，這家投資3000多萬(wàn)元的酒樓配有香港廚師長(zhǎng)，一流的廚藝，團(tuán)隊(duì)也是一流的。同樣的，一家做日式小火鍋的企業(yè)，短短6年的時(shí)間銷售額輕松超過(guò)2億元。這個(gè)酒樓跟小火鍋哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)好？肯定是酒樓。哪家的員工的形象好？也是酒樓。為什么如此高水準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)輸給了學(xué)歷相對(duì)較低的小火鍋，酒樓過(guò)了10年還是做不大，問(wèn)題在哪兒？因?yàn)樗�所有的�?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于廚師長(zhǎng)。而小火鍋沒(méi)有廚師也沒(méi)有廚師長(zhǎng)，完全變成了可復(fù)制的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。
    中國(guó)企業(yè)要想做強(qiáng)做大，如果戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式這兩個(gè)方向錯(cuò)了，光是用執(zhí)行去打造是很難的。執(zhí)行在什么情況下有威力？只有在這兩步棋都好的情況下才有威力。如果你的天花板過(guò)低，你的團(tuán)隊(duì)無(wú)論誰(shuí)打造，到了天花板前面就不會(huì)再走了。同樣的定位下采取不同的商業(yè)模式最后效果可以完全不一樣，所以商業(yè)模式不光是基于互聯(lián)網(wǎng)，即使是極其傳統(tǒng)的行業(yè)也是需要商業(yè)模式的。

    企業(yè)發(fā)展要建立非競(jìng)爭(zhēng)性商業(yè)模式

    中國(guó)是一個(gè)大國(guó)，雖然改革開(kāi)放了，但跟美國(guó)的距離仍然非常大。什么原因？一些中國(guó)企業(yè)的模式是玩命的生產(chǎn)，大量的生產(chǎn)制造型企業(yè)，中國(guó)不少的消費(fèi)者模式是玩命儲(chǔ)蓄。很多美國(guó)人不愛(ài)儲(chǔ)蓄，活著就是消費(fèi)。這其實(shí)代表的就是一種非對(duì)稱的商業(yè)模式。
    什么叫非對(duì)稱性競(jìng)爭(zhēng)模式？給它下定義的話就是企業(yè)在資源、資產(chǎn)上的能力，相對(duì)于領(lǐng)先者處于劣勢(shì)的情況下，如何完成跟領(lǐng)先者的戰(zhàn)略統(tǒng)一，從而完成超常規(guī)的增長(zhǎng)。
    非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)有別于藍(lán)海戰(zhàn)略，藍(lán)海指的是未知的市場(chǎng)空間，企業(yè)要啟動(dòng)和保持獲利性增長(zhǎng)，就必須超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)全新市場(chǎng)，藍(lán)海戰(zhàn)略重在躲避老大。而非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)就是在紅海中進(jìn)行較量的思維方式。非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的核心是創(chuàng)造成長(zhǎng)型企業(yè)和領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們管這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)叫非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，就是領(lǐng)先者最后無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)或者不愿跟你競(jìng)爭(zhēng)。可以說(shuō)，非對(duì)稱是以小博大，非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)的思想最后是不競(jìng)爭(zhēng)。小企業(yè)跟大企業(yè)在紅海中正面進(jìn)攻，百分之百失敗，我們要造成一種不競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。
    在“春晚”揚(yáng)名的眾多明星中，為什么趙本山創(chuàng)造出了比周杰倫更高的價(jià)值。有消息稱，周杰倫的個(gè)人財(cái)富年收入是趙本山的1/3左右，趙本山的成績(jī)是通過(guò)什么樣的模式創(chuàng)造的？趙本山采取連鎖經(jīng)營(yíng)的品牌打造幾乎壟斷了二人轉(zhuǎn)的市場(chǎng)，而周杰倫完全是個(gè)人品牌，當(dāng)個(gè)人品牌遇上企業(yè)品牌，兩者就完全不在一個(gè)水平線上，個(gè)人品牌必然拼不過(guò)企業(yè)品牌。
    非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)模式采取的是利潤(rùn)倍增模式，持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，所以在邏輯結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)是非對(duì)稱性的。它包括了四個(gè)模塊，第一模塊叫戰(zhàn)略定位；第二模塊叫做商業(yè)模式；第三模塊品牌戰(zhàn)略；第四模塊營(yíng)銷戰(zhàn)略。只有企業(yè)把這四個(gè)模塊用一條主線拉起來(lái)，企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)才算建立起來(lái)。就像我們前面談到的那么多的成功與失敗的例子一樣，企業(yè)家們要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想，必須要找對(duì)適合企業(yè)的商業(yè)模式并以此發(fā)展出一整套系統(tǒng)化的戰(zhàn)略方針，只有這樣才可以在變幻莫測(cè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，持續(xù)贏利。