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　　助推管理升級(jí)，踐行標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)行

　　所謂管理標(biāo)準(zhǔn)化是指在盡可能詳細(xì)的情況下，將每項(xiàng)作業(yè)的程序和步驟、危機(jī)事件處理、業(yè)績(jī)突出的獎(jiǎng)勵(lì)、違規(guī)操作和失誤應(yīng)該給予的處罰等具體化和制度化，做到每一個(gè)環(huán)節(jié)都有章可循，每一個(gè)決定都有法可依，每一個(gè)員工都尊崇標(biāo)準(zhǔn)，并盡量減少人為因素的干預(yù)。

　　發(fā)行作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。設(shè)置一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作模型，將發(fā)行員“裝”進(jìn)去。在這個(gè)模型中，發(fā)行員儀容儀表、行為動(dòng)作、投遞速度、問(wèn)候語(yǔ)言、宣傳口徑、訂報(bào)對(duì)話和銷售技巧等都有一套標(biāo)準(zhǔn)，要求發(fā)行員反復(fù)演練、依“法”執(zhí)行。2008年發(fā)行公司領(lǐng)導(dǎo)在走訪一線發(fā)行站站長(zhǎng)、班長(zhǎng)和發(fā)行員，了解發(fā)行員的訂報(bào)技巧，收集遭受讀者拒絕的原因和失誤等資料的基礎(chǔ)上，編寫出一套25000字的《發(fā)行宣傳話術(shù)賞析》，使得基層發(fā)行員與讀者之間的對(duì)話模式有章可循。又如，從2007年起為破解新訂讀者投訴率較高的難題，公司推出預(yù)投拜訪制度——對(duì)新近投遞的讀者，發(fā)行站提前一周上門拜訪，客服中心專員再根據(jù)所有拜訪結(jié)果進(jìn)行電話回訪。該制度的實(shí)施，有效避免了盲目投遞，每月月初新訂讀者的投訴率大為降低，月均讀者有效投訴率降低到萬(wàn)分之二以內(nèi)，成為全國(guó)發(fā)行行業(yè)中有效投訴率最低的單位之一。

　　績(jī)效考核體系的標(biāo)準(zhǔn)化。經(jīng)過(guò)幾年的探索，重慶日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)行公司形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效考核體系。針對(duì)分公司和發(fā)行站，將考核項(xiàng)目劃分為主營(yíng)業(yè)務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源、服務(wù)質(zhì)量、綜合管理6個(gè)考核主目錄、72個(gè)量化子目錄，涵蓋了發(fā)行經(jīng)營(yíng)的方方面面，體現(xiàn)了公司精細(xì)化管理的要求。每項(xiàng)指標(biāo)均實(shí)行量化考核，實(shí)施按績(jī)定分、以分計(jì)酬�？己擞�(jì)分公式化，避免產(chǎn)生爭(zhēng)議和主觀情緒干預(yù)；易于部門間的橫向?qū)Ρ�，迅速查找出存在的差距和努力方向，促使各考核部門主動(dòng)出擊占領(lǐng)市場(chǎng)，達(dá)到提升業(yè)績(jī)的目的。

　　市場(chǎng)調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)化。為及時(shí)把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，擠干發(fā)行量水分，還原發(fā)行數(shù)據(jù)的真實(shí)性，重慶日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)行公司于2008年起聘請(qǐng)專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)，開發(fā)出針對(duì)訂閱市場(chǎng)的調(diào)查模型，對(duì)所屬報(bào)紙的發(fā)行數(shù)量、市場(chǎng)占有率、服務(wù)質(zhì)量、讀者滿意度、發(fā)行員敲門頻率、家庭訂閱細(xì)分市場(chǎng)、單位訂閱細(xì)分市場(chǎng)等十幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查分析，每季度向各分公司公布一次調(diào)查結(jié)果，并將調(diào)查數(shù)據(jù)納入對(duì)經(jīng)理的月度考核。由報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)行公司委托第三方數(shù)據(jù)調(diào)查公司對(duì)區(qū)域報(bào)紙訂閱市場(chǎng)進(jìn)行全面調(diào)查，此舉系全國(guó)首創(chuàng)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)報(bào)紙發(fā)行訂閱市場(chǎng)調(diào)查的空白，豐富了報(bào)刊發(fā)行市場(chǎng)調(diào)查的內(nèi)容。

　　營(yíng)造企業(yè)文化，倡導(dǎo)快樂(lè)發(fā)行

　　20多年來(lái)，我國(guó)自辦發(fā)行一直存在從業(yè)人員職業(yè)認(rèn)同度低、行業(yè)歸屬感弱等痼疾，直接導(dǎo)致招人難、留人難和培訓(xùn)難等問(wèn)題，歸根結(jié)底是企業(yè)文化淺薄，缺乏文化濃度。集團(tuán)發(fā)行公司注重企業(yè)文化建設(shè)，在實(shí)踐中逐步形成了“激情訂報(bào)，快樂(lè)發(fā)行”的文化景觀，取得了良好效果。

　　設(shè)計(jì)快樂(lè)的愿景與價(jià)值觀。發(fā)行公司于2007年提出做中國(guó)西部最好的發(fā)行的愿景設(shè)計(jì)，作為全體員工的永恒追求和心向所指。與此相應(yīng)，將結(jié)果論作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，即“沒有假設(shè)，不把成功歸于環(huán)境；沒有如果，不把問(wèn)題推給別人；只有結(jié)果，愿意承擔(dān)失敗后果”。這種業(yè)績(jī)導(dǎo)向的價(jià)值觀極大地激發(fā)了員工的進(jìn)取精神。

　　構(gòu)建快樂(lè)的文化符號(hào)。通過(guò)“文化墻”和“紅黑榜”載體，發(fā)行公司打造了一套以快樂(lè)為基調(diào)的文化符號(hào)載體。給所有發(fā)行站安裝統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的“文化墻”，上有每個(gè)發(fā)行站站訓(xùn)、每個(gè)人的座右銘、每日業(yè)績(jī)公示、每周業(yè)務(wù)趣味點(diǎn)評(píng)、每月快樂(lè)寄語(yǔ)等激勵(lì)性的快樂(lè)符號(hào)；公司每逢大征訂推出快樂(lè)排行榜，包括紅旗和黑旗兩榜：紅旗榜是指每個(gè)分公司每日收訂第一的發(fā)行站即得紅旗一面，每月多次得第一的發(fā)行站，紅旗后標(biāo)明次數(shù)，并由高到低排序。黑旗榜是指每個(gè)分公司每日收訂倒數(shù)第一的發(fā)行站即得黑旗一面，本月多次為倒數(shù)第一的發(fā)行站，黑旗后標(biāo)明次數(shù)，并由高到低排序�？鞓�(lè)榜以紅黑旗的形式給緊張的大征訂活動(dòng)加入了趣味元素，將其演繹成了一場(chǎng)別開生面、妙趣橫生的發(fā)行英雄榜。

　　營(yíng)造快樂(lè)氛圍。發(fā)行公司于2008年起開展快樂(lè)基金游戲活動(dòng)。為每個(gè)部門、發(fā)行站購(gòu)買一個(gè)儲(chǔ)錢罐，只要團(tuán)隊(duì)中的伙伴出現(xiàn)了公司約定的過(guò)失行為或不良習(xí)慣（說(shuō)臟話、遲到或面對(duì)任務(wù)時(shí)說(shuō)“不可能”等），就主動(dòng)投入1元的快樂(lè)基金。如公司規(guī)定凡是說(shuō)“不可能”這3個(gè)字的員工，都要交1元的快樂(lè)基金。通過(guò)把“不可能”這3個(gè)字消滅掉，從而扭轉(zhuǎn)職員的思維，樹立一種信念——永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不可能”，凡事都去尋找方法。所交的快樂(lè)基金存放在一個(gè)公開擺放的透明玻璃儲(chǔ)錢罐里，員工之間互相監(jiān)督，所積累的快樂(lè)基金最后作為大家的快樂(lè)活動(dòng)費(fèi)。該活動(dòng)推出后，基層員工的言行舉止得到有效約束，全體員工的精神面貌煥然一新。

　　踐行人文關(guān)懷。報(bào)刊發(fā)行隊(duì)伍中有相當(dāng)一部分員工系農(nóng)民工。為彰顯他們?cè)诎l(fā)行工作中的重要地位，肯定他們?yōu)閳?bào)刊發(fā)行事業(yè)作出的重要貢獻(xiàn)，激勵(lì)他們更好地投入到報(bào)刊發(fā)行工作中，2008年11月發(fā)行公司召開優(yōu)秀農(nóng)民工表彰大會(huì)，對(duì)33名優(yōu)秀農(nóng)民工代表進(jìn)行了表彰。他們均是來(lái)自發(fā)行一線的發(fā)行員、發(fā)行班長(zhǎng)、分發(fā)員、駕駛員、零售代表中的優(yōu)秀分子。這一舉措對(duì)構(gòu)建和諧發(fā)行、營(yíng)造人文關(guān)懷氛圍起到積極作用。