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　　李鐘偉：這個價格實在很抱歉，我也很想在這邊為新浪曝一個料，但確實實實在在目前價格我們沒有公布。不公布的原因也很簡單，這個價格是從納斯達克的要求上面來講我們是無須公布的。整個價格無論是CNET還是愛卡，都認為是非常合乎財務規(guī)范的。

　　主持人：CNET是納斯達克上市公司。另外還是價格的問題，2004年底收購中關村在線和蜂鳥，當時兩家加在一起是1600萬美元，兩家公司到底各多少？

　　李鐘偉：蜂鳥收購的價格遠遠大于中關村在線，收購蜂鳥是2004年10月份發(fā)生的，對中關村在線并購是2005年4月份發(fā)生的，你會發(fā)現(xiàn)那個并購實際上是在我進入CNET之前。

　　主持人：對，李總是2005年的4月份進入CNET這個公司的。

　　全球副總裁每月來一次中國

　　李總作為跨國公司中國區(qū)的負責人，尤其是在收購、投資方面的負責人，來談一下中國的市場機會。我們知道CNET在全球都會有很詳細的龐大的戰(zhàn)略的規(guī)劃，CNET在中國這種戰(zhàn)略規(guī)劃是怎么樣？或者說中國在CNET整個全球戰(zhàn)略當中是處于一個什么樣的位置？

　　李鐘偉：首先第一點，我們理解CNET中國一定是在CNET全球戰(zhàn)略指揮之下的，但是中國市場是如此之大，而且它的成長是如此之快，對全球所有的在金融行業(yè)工作的人都知道，目前號稱全球四大金磚，中國是排第一的，市場規(guī)模很大，增長率很高，投資回報率非常棒，等等所有的一切。包括在美國很多企業(yè)界跟金融界的人士經(jīng)常會說一句話：你可以不進入中國，但是不可以不知道中國。由此可以想見，CNET中國在CNET全球當中所占據(jù)的地位。這是第一。

　　第二，其次我們看中國地區(qū)的機會非常非常之多。舉一個很小的例子，在上周我和中國臺灣地區(qū)的網(wǎng)絡從業(yè)人員稍微交流了一下，當時他們的感覺是，他們似乎突然間突然從一個溫室進入到一個生機勃勃的春天，他們多少年來認為用戶在ONLINE這個領域，使用的習慣、享受的服務是無波的局面。但是在中國大陸不是，在中國大陸市場有很多新鮮的領域。

　　主持人：中國臺灣到中國大陸這個之間會發(fā)現(xiàn)一個非常龐大市場商機？

　　李鐘偉：市場規(guī)模給他的感覺不僅是龐大，而且這個市場是具有旺盛生命力的，所有企業(yè)在這里都表現(xiàn)強烈的進取精神，所有的用戶都能享受到超越于甚至是臺灣地區(qū)互聯(lián)網(wǎng)水平發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)的服務，不管是在信息服務，包括短信等等這些東西，某一種角度覺得中國大陸互聯(lián)網(wǎng)的應用水平是要稍高于中國臺灣地區(qū)的。

　　主持人：也就是CNET是看重中國大陸市場的龐大的商機。前不久我們知道CNET一位全球副總裁也來到中國，想請李總介紹一下他來中國的情況，主要是這些行程安排了哪些重要的工作，在投資、收購重大的業(yè)務，部署方面的內(nèi)容。

　　李鐘偉：來的這位先生叫ADAM。他是CNET國際副總裁，負責CNET國際的業(yè)務。舉一個簡單例子就可以知道ADAM對中國市場的重視程度，幾乎每個月都會到中國來一次。

　　主持人：每個月戶來一次？

　　李鐘偉：每個月會來一次，每來一次會大概呆一周左右時間。他會管澳洲、日本、韓國，也會覆蓋到歐洲以及英國等等這樣一些地方。在那么多時間里，他會每個月來一次中國。

　　主持人：來的時候會給你們面授機宜一些什么業(yè)務方面的事情？

　　李鐘偉：中國戰(zhàn)略發(fā)展有很多國際互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗要去探討，比如我們會看到IT產(chǎn)業(yè)在過去這些年當中，在全球經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展，網(wǎng)絡在全球經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展，這些發(fā)展在中國地區(qū)怎么體現(xiàn)。包括汽車產(chǎn)業(yè)、旅游、生活消費服務，甚至包括健康產(chǎn)業(yè)以及金融領域怎樣搬遷，這種全球性的戰(zhàn)略對CNET整個在中國的發(fā)展是非常重要的，可以保證我們領先很多競爭對手�？梢該屨假Y源進行布局。

　　主持人：這也是他來中國很重要很有價值的一些指導性的東西。

　　李鐘偉：對，這也是作為CNET(中國)能夠區(qū)別于很多中國本土企業(yè)的很大特征。

　　主持人：剛才您談到這一點，CNET在美國，在歐洲其它國家的這些經(jīng)驗，和包括高層對全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的一些認識，都對CNET(中國)具有很大的指導意義。

　　李鐘偉：是。

　　主持人：我想問的問題是，在CNET收購了很多本地的公司，在全球進行整合的時候，這種整合是怎么樣實現(xiàn)資源的嫁接？因為在美國CNET有很強的IT媒體資源，比如有汽車方面的內(nèi)容。不知道這種整合是如何實現(xiàn)的？

　　李鐘偉：其實任何整合都有一個前提條件，是基于你對資源、人的判斷。這很重要。

　　到今天為止，成功的整合肯定有很多因素去導致，但是失敗的原因是在于對人沒有徹底判斷，對資源沒有徹底了解。互聯(lián)網(wǎng)在中國也經(jīng)歷過很多次并購，包括在IT領域也知道過有很經(jīng)典跟著名的并購，基本上是以失敗而告終，甚至有的曾經(jīng)非常了不起，比如96年就有一些了不起的互聯(lián)網(wǎng)品牌，最后就被丟進歷史的垃圾筒里，被荒廢掉。原因何在？原因在于掌盤人、操盤手認為所有的東西都掌握了。其實不是，像CNET已經(jīng)是幾千萬的收入規(guī)模，上億萬的利潤規(guī)模，當達到這個規(guī)模，內(nèi)部有很多規(guī)律、人才、資源，不是一天兩天、一周兩周、一次兩次交流當中就完全了解清楚。CNET表現(xiàn)出來的智慧，包括到今天為止，必須上升到一個詞叫智慧，清晰知道我們需要用多長時間、需要用什么樣的方式方法去了解這個企業(yè)的資源在哪里，這個企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，這個企業(yè)的人才儲備在哪里。在這個事情上我們已經(jīng)做了很多，而且我們每一階段都可以發(fā)現(xiàn)一些新的東西，之前沒有徹徹底底明白的東西。這對于下一步整合非常有幫助。

　　從不簡單、粗暴干涉旗下公司發(fā)展

　　主持人：也就是說CNET現(xiàn)在收購的一些公司都是之前做了很深入的了解，對他們的人才隊伍各方面都做了深入的了解。了解之后，我有一個問題可能不太清楚，對于美國比方很多資源，比方在汽車領域、IT媒體網(wǎng)站的領域有很多經(jīng)驗，有沒有一個接口可以嫁接到中國來實現(xiàn)？利用的？

　　李鐘偉：剛才您提到一個詞，在并購之前我們花很長時間了解，毫無疑問并購之前我們花很長時間了解，但是CNET價值體現(xiàn)在并購之后仍然花很長時間了解，而不是簡單粗暴干預、指揮。在CNET內(nèi)部，我們推崇的一個詞是“分享”。我們可以看到，CNET在美國所走過的路，包括它在美國地區(qū)曾經(jīng)在歷史中遭受失敗的項目，甚至它對今后6個月形勢的判斷，甚至包括細節(jié)到一個員工應該怎么做，宏觀的產(chǎn)業(yè)方向怎么樣，會跟你分享。并且分享時一定跟你說，請注意中國有中國的人文、中國有中國的經(jīng)濟，你們需要消化，不需要關心我說的是什么，你們要關心我們是為什么得出這樣一些結(jié)論。這是關鍵點。

　　當這些信息給中國地區(qū)所有的員工，包括像我這樣一些需要在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上執(zhí)行很多事情的人的時候，可以幫助你看很多東西，避免你犯很多錯誤。

　　主持人：CNET(中國)對自己旗下那么多公司，在此之前我也做了一些了解，大概中國區(qū)有11家IT類媒體。

　　李鐘偉：準確來講應該有16家公司。

　　主持人：IT類媒體、網(wǎng)站或者叫資訊類的公司。

　　李鐘偉：并購愛卡之前，在中國幾乎所有的business都是垂直IT產(chǎn)業(yè)的。

　　主持人：對這樣公司是什么樣的管理方式？

　　李鐘偉：簡單來講可以描述為總經(jīng)理負責制，每一個business都有對應負責的總經(jīng)理，他會負責這些業(yè)務，我們集團的層次上來講，我們會在財務管理、技術(shù)管理、市場趨勢、知識分享、培訓，在等等你可以想到的這些領域當中，我們會給他們很多的支持。